Presupuesta tus buenos propósitos del Año (Feliz 2014)

Es Fin de Año y cerramos ejercicio. Toca hacer cuenta de resultados -que no balance- del año. Yo hago cuentas anuales completas. Pura deformación profesional. De hecho, lo más ilustrativo resulta ser la memoria.

Contar lo que hemos anotado en el debe, y lo que podemos apuntarnos en nuestro haber; en qué hemos salido ganando y en qué perdiendo. Cómo se han comportado nuestros activos y lo que constituyen nuestros pasivos. Lo que podemos considerar una inversión, lo que hemos capitalizado, y en lo que nos hemos apalancado.

Hacer informe de gestión. De los logros conseguidos y los objetivos no alcanzados, y por qué. De lo que nos queda pendiente. Qué rendimiento hemos alcanzado, qué eficiencia. Redefinir puntos fuertes y débiles; redimensionar amenazas y oportunidades.

Y, a partir de ahí, hacer presupuesto para el año próximo también. Convertir los buenos propósitos en objetivos. Planificarlos y orientar nuestros recursos a ellos. Diseñar indicadores y herramientas para controlar su cumplimiento. 

Que se cumplan todos nuestros deseos, pero que nuestros objetivos no sean un 'wishful thinking'. Presupuestemos nuestros buenos propósitos y dirijámonos a su consecución. 


FELIZ 2014 !!!

El diagnóstico de la empresa a través de la información contable (II)

En el post anterior hablábamos de la información contable que podíamos analizar para hacer un diagnóstico de la empresa. Vamos a hablar ahora de las técnicas de análisis.
. Análisis estático, dinámico y previsional
El análisis de los estados financieros de la empresa puede ser estático –de las cuentas de un ejercicio- o dinámico –estudiando las cuentas de varios ejercicios consecutivos- El primero permite conocer la situación de la empresa en un momento dado, mientras que el segundo permite llegar a conclusiones sobre su evolución y extrapolar tendencias hacia el futuro. Pero en cualquier caso, ambos son análisis históricos porque se basan en información ya ocurrida en el momento de hacer el estudio. Con esos datos, sería posible establecer un diagnóstico sobre la empresa y su capacidad de hacer frente al futuro previsible, pero es evidente que, en un entorno cambiante como en el que estamos, resulta muy conveniente complementar la información histórica con presupuestos de la empresa, no solamente de los resultados de explotación, sino también de las partidas de balance y de la evolución estimada de la tesorería.
. Análisis interno y externo
El estudio de las Cuentas Anuales de una empresa es, fundamentalmente, un análisis interno, porque tiene en cuenta exclusivamente la información propia de la empresa. Este análisis puede ser suficiente para conocer su situación financiera y los márgenes de su Cuenta de Resultados, pero es evidente que esta información adquiere todo su valor cuando se pone en contraste con otros parámetros con los que hacer comparaciones. Estos parámetros pueden ser valores ideales establecidos por expertos, medias sectoriales o segmentadas por diferentes criterios como tamaño, mercado, etc., o bien comparaciones directas con empresas de referencia o competidoras. Este último caso, permite obtener conclusiones importantes sobre ellas como su rentabilidad y estructura operativa, fortalezas o debilidades financieras, etc.
. Contenido del informe
Por todo lo anterior, nuestra recomendación de contenido del informe de diagnóstico económico-financiero de la empresa, debería contemplar los siguientes puntos:
- Introducción. Historia y perspectivas de la empresa. Fundamental para conocer la empresa y el contexto en que se han de valorar las cuentas.
- Análisis del Balance, Cuenta de Resultados y Estado de Flujos de Efectivo, que son los estados relevantes para el análisis, apoyados en el Estado de Cambios en el Patrimonio Neto y, sobretodo, la Memoria. También de los estados previsionales si se dispone de ellos.
- Análisis comparativo (o benchmark), con los parámetros de referencia que se hayan considerado.
- Análisis de los puntos fuertes y débiles de la empresa. Si el informe incluye datos sobre el mercado se puede añadir un estudio de amenazas y oportunidades (análisis DAFO)
Diagnóstico económico-financiero. Conclusiones.
- Propuesta de recomendaciones. Sugerencia de medidas para corregir los puntos débiles y aprovechar los puntos fuertes.
Por último, un matiz: el diagnóstico que hemos planteado de la empresa en las líneas anteriores es de tipo económico-financiero porque se basa exclusivamente en el estudio de la información contable. Un diagnóstico más completo necesitaría estudiar también otras áreas como las de marketing y comercial, organizativas, técnicas,  de recursos humanos, etc.

El diagnóstico de la empresa a través de la información contable (I)

No está basado en ningún estudio científico, pero por mi experiencia puedo asegurar que una gran parte de empresarios concibe la contabilidad como algo engorroso e inútil; un mero trámite burocrático impuesto por la Administración a las empresas con la única finalidad de permitir su control por los bancos y por Hacienda. Evidentemente, esta conclusión no es correcta, pero reconozco que no es algo que se pueda reprochar porque ni los criterios, ni la terminología, ni el formato de los estados contables resultan intuitivos ni fáciles de comprender por alguien que no tenga, precisamente, una cierta formación en contabilidad; y el empresariado medio no suele tenerla, ni tiene por qué tenerla (para eso estamos los profesionales financieros)

En realidad, la finalidad de la contabilidad es la de mostrar la imagen fiel del patrimonio, de la situación financiera y del resultado de la empresa, y ha de proporcionar información comprensible y útil para sus usuarios en la toma de decisiones económicas.
La información contable se concreta en una serie de informes o estados contables que son los que forman las Cuentas Anuales. Las Cuentas Anuales constituyen la más completa fuente de información económico-financiera de la empresa.

Aplicando determinadas técnicas de análisis sobre los estados que forman las Cuentas Anuales se puede establecer un diagnóstico de la situación y perspectivas de la empresa, con el fin de tomar las decisiones adecuadas para corregir los puntos débiles y para aprovechar sus puntos fuertes. Y una reflexión, no sólo de tu empresa, sino también de la competencia.

En las líneas que siguen intentaremos mostrar la información que puede obtenerse de los diferentes estados contables que forman las Cuentas Anuales, y el diagnóstico que puede elaborarse de ellos.

. El balance

El balance muestra el valor y la composición del patrimonio y la situación financiera de la empresa en un momento dado. El valor de los bienes, derechos y obligaciones que componen el patrimonio afectan a su valor del patrimonio, pero las relaciones entre ellos y su composición interna determinan su calidad.
El estudio del Balance permite conocer la salud financiera de la empresa. Su análisis permite evaluar aspectos como:
-      La liquidez y la solvencia de la empresa, tanto a corto como a largo plazo. ¿Podrá la empresa hacer frente a los pagos previstos? ¿Está en riesgo de incurrir en suspensión de pagos?
-      El endeudamiento y la capitalización. ¿Es correcto el endeudamiento de la empresa? ¿Está la empresa suficientemente capitalizada o pueden devolverse recursos a los accionistas?
-      Gestión de los activos. ¿Se está sacando suficiente rendimiento a la inversión o puede obtenerse más?
-      Equilibrio financiero. ¿Están los activos de la empresa correctamente financiados?
 . La Cuenta de Resultados
La Cuenta de Resultados  muestra el resultado de la empresa obtenido en el período al que se refiere.
El estudio de la Cuenta de Resultados permite comprender cómo genera la empresa los resultados y permite llegar a conclusiones sobre cómo mejorarlos. En concreto, el análisis económico permite conocer:
-      Evolución de los ingresos. ¿Está aumentando conveniente la cifra de negocio? ¿La empresa gana o pierde cuota de mercado?
-      Composición de los márgenes. ¿Cómo se comportan los costes variables en relación con los ingresos? ¿Qué rendimiento se obtiene por cada euro que se gasta?
-      Peso de los gastos de estructura. ¿Quedan cubiertos los gastos fijos con el margen generado por la actividad?
-      Punto muerto o umbral de rentabilidad. ¿A partir de qué volumen de actividad empiezan a generarse beneficios, o a tener pérdidas?
. El Estado de Cambios en el Patrimonio Neto
El estado de Cambios en el Patrimonio Neto informa de los motivos de los cambios en el patrimonio neto.
La utilidad de este informe es mostrar las causas y el proceso de capitalización o descapitalización de la empresa.
. El Estado de Flujos de Efectivo
El Estado de Flujo de Efectivo informa sobre el origen y la utilización del efectivo de la empresa.
El estudio del Estado de Flujos de Efectivo es complementario al del Balance, y permite extraer conclusiones sobre:
-      Generación de tesorería. ¿Qué tesorería genera la actividad de ordinaria de la empresa? ¿Qué relación hay entre el resultado del ejercicio y la variación de tesorería?
-      Gestión de cobros y pagos. ¿La empresa está ingresando toda la tesorería que genera? ¿Se está mejorando la gestión de cobro? ¿Cómo han financiado los proveedores el ciclo productivo?
-      Inversión y financiación. ¿Cuántos recursos se han dedicado al pago de inversiones? ¿Qué fondo se han recuperado de la desinversión en activos no necesarios?
. La Memoria
La Memoria es un estado contable que no tiene propiamente el formato de una cuenta. Se trata en realidad de un informe que amplía o detalla la información contenida en el resto de estados contables, o que añade información adicional no contemplada en ellos, que permita el conocimiento de la situación real del patrimonio y la situación financiera de la empresa.

La Memoria no se analiza como tal, sino que la información que aporta se utiliza para un mejor estudio del resto de estados contables ya que facilita la interpretación y la comprensión de los datos contenidos en ellos y, por tanto, la obtención de un diagnóstico más correcto. 

External Management. Aportar valor y reducir costes. (III)

- ¿Qué ventajas aporta el "external management" a la gestión de la empresa

La dirección externa es una figura conveniente para todo tipo de empresas, pero resulta más interesante incluso cuanto menor es su tamaño, ya que la empresa puede aprovechar más las ventajas que aporta en términos de eficiencia, eficacia y flexibilidad. Las principales ventajas que aporta el “interim management” a las empresas son:

· Flexibilidad: Ante cambios rápidos en los ingresos y niveles de actividad como están sufriendo actualmente muchas empresas, la flexibilidad en los costes de estructura es una ventaja competitiva. Uno de los tipos de costes que más pesan en los costes de estructura de una empresa es el de su staff directivo. Flexibilizar estos costes mediante la contratación exclusivamente de la parte que se ajusta a las necesidades de la empresa sin tener que renunciar a la aportación a la gestión de este personal, facilita la supervivencia de la empresa en condiciones difíciles y entornos altamente competitivos.
· Ahorro en costes: 2/3 partes del tiempo de trabajo del directivo de una pyme está ocupado en tareas que no le corresponden de acuerdo con la cualificación y la responsabilidad que debiera tener. Con el “part-time management”, la empresa puede contratar exclusivamente la dedicación de profesional que necesita.
· Coste controlado: La colaboración del “external manager” y sus condiciones está perfectamente delimitada en el acuerdo de trabajo, por lo que la empresa siempre puede saber cuál va a ser el coste de su trabajo sin otros devengos como ventajas sociales, vacaciones, indemnizaciones, ni otros costes laborales ocultos.
· Eficacia: Los directivos externos tienen asignadas tareas y objetivos muy concretos y su interés está en desarrollarlas o conseguirlos en el menor tiempo posible, por lo que la consecuencia para la empresa es la de obtener una mayor eficacia en la realización del trabajo que en una dedicación indefinida y, por tanto, un mayor rendimiento. Los “managers” tienen una amplia experiencia y no necesitan largos periodos de aprendizaje para ocupar su puesto en la empresa.
· Profesionalidad: Uno de los problemas de las pymes es el de resultar atractivas para el desarrollo de su carrera a profesionales cualificados, tanto por el nivel de los proyectos a los que pueden acceder, como por las condiciones que puede permitirse ofrecer. Es posible que la empresa ya cuente con personal suficientemente cualificado para la marcha habitual de la empresa, pero la puesta en marcha de nuevos proyectos puede requerir profesionales especializados, de aquí que pueda ser conveniente contratarlos para asegurar el éxito de la implantación del proyecto. Si la colaboración se limita a un proyecto o a una dedicación determinada, para el profesional puede resultar una ocupación suficientemente atractiva en el marco de los servicios que presta, y para la empresa un coste asumible.
· Objetividad: Los “managers” se incorporan a la empresa como profesionales externos y desde el momento en que han de tomar o ejecutar decisiones, por lo que éstas no suelen estar condicionadas por factores subjetivos derivados de relaciones personales previas.
· Facilitar el funcionamiento normal de la empresa: Los “interims managers” se añaden a la estructura habitual de la empresa, posibilitando que el staff directivo siga ocupándose de las gestiones diarias.
· Formación: Los “interims managers” aportan su conocimiento y experiencia a las empresas para las que son contratados y, habitualmente, parte de su trabajo consiste en formar a los equipos que tienen que complementarse con él o mantener su gestión cuando finalice su contrato.


En definitiva, el “external management” se perfila como una solución conveniente para las pymes, especialmente en un momento como el actual, permitiéndoles acceder a la gestión de directivos cualificados y expertos a un coste ajustado a sus necesidades.

External management. Aportar valor y reducir costes. (II)

- ¿En qué áreas es posible o recomendable el "external management"?

El directivo externo es indicado en cualquier área de gestión de la empresa para la cual el empresario requiera un especialista que complemente sus conocimientos técnicos. La organización ideal de una pyme sería la de un empresario como gerente o director del área de negocio de la que es especialista, y un conjunto de “part-time managers” que gestione el resto con una dedicación variable en función de las tareas que asuma en cada momento. Eventualmente puede estar complementado con “interims managers” para la ejecución de proyectos que excedan de su capacidad, ya sea por dedicación como por especialización. Como fórmula de flexibilización y ahorro en costes, la externalización de la dirección es recomendable siempre.

Existen “external managers” de cualquier área de gestión de la empresa: económico-financiera, recursos humanos, comercial y marketing, ingenieros de proyectos … incluso de dirección general. A modo de ejemplo, proyectos para los que puede resultar conveniente recurrir al “interim management” son:

· Gestión de áreas de negocio en las que el volumen de las tareas directivas no justifique la contratación de una persona a tiempo completo.
· Cobertura de bajas por enfermedad o de reemplazo entre directivos.
· Nuevos proyectos: nuevos productos, nuevos mercados, … o nuevas unidades de negocio, incluso nuevas empresas.
· Reorganización funcional de la empresa, o de un área o una unidad de negocio.
· Gestión de empresas en dificultades o reestructuración financiera de la empresa.
· Fusiones o escisiones.
· Sucesiones, relevo generacional en empresas familiares.

- ¿Cómo se incorpora un "external manager" a la estructura de la empresa?


Con las diferencias propias de cada modalidad de “interim management”, y las especificidades de cada proyecto concreto, en general, la participación de un “interim manager” en la empresa pasa por un proceso en el que pueden distinguirse 5 etapas que incluyen su entrada y su salida y que configuran el “ciclo vital” del “interim management”.

Las primeras etapas tienen más que ver con la consultoría y las posteriores con la gestión de proyectos, pero la responsabilidad que asumen los “interim managers” de hacer un análisis correcto y obtener la solución adecuada es lo que hace que el contenido de todo este proceso sea exclusivo del “interim management”.

· Entrada: El empresario plantea al “manager” sus necesidades y éste hace una evaluación preliminar de sus requerimientos y decide asumir el encargo. Esta fase suele consistir en una o dos reuniones.
· Diagnóstico: El “interim” evalúa ya en detalle y sobre el terreno la situación y el que va a ser su equipo de trabajo en la empresa. Con ello establece su diagnóstico y estudia la idoneidad de las soluciones posibles. Esta fase puede durar varios días.
· Propuesta: Con las conclusiones de la fase anterior, el “interim” elabora y presenta su visión de la dimensión del proyecto, sus objetivos y su planificación, estableciendo los hitos que permitan evaluar la consecución progresiva de resultados. En el caso del “part-time”, el “manager” establece su propuesta de colaboración, con la organización del departamento y la dedicación que estime oportuna.
· Implementación: El “interim manager” asume la responsabilidad de la gestión del proyecto, o sus tareas como “part-time manager”.
· Salida: El “interim” se encarga también de la transición que ponga fin a su colaboración una vez completado el proyecto, formando al personal que vaya a encargarse de su mantenimiento, y trasmitiéndole los conocimientos y experiencias acumulados durante el mismo. La salida de un “interim” también puede consistir también en su conversión en “part-time” como supervisor del proyecto.