tag:blogger.com,1999:blog-73573362063306036292024-03-13T14:02:45.838-07:00RDA Consultoría BlogSobre la macro, la micro, y la economía de empresa.Rafael Delgadohttp://www.blogger.com/profile/14126680791158099611noreply@blogger.comBlogger31125tag:blogger.com,1999:blog-7357336206330603629.post-33421104059402415982015-06-01T05:05:00.001-07:002015-06-01T05:05:27.453-07:00De Cuenta de Pérdidas y Ganancias a Cuenta Analítica<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Todas las empresas tienen la obligación de formular sus cuentas conforme los principios, normas y modelos del Plan General de Contabilidad; y aunque el cuadro de cuentas no es realmente obligatorio, en la práctica es seguido por casi la totalidad de las empresas, por lo que, en conjunto, constituyen un estándar de contabilización. Para el analista, esto supone una ventaja y un inconveniente: la ventaja es que la interpretación de las cuentas es más sencilla al haber sido hechas según un criterio normalizado; el inconveniente es que ese criterio no se adapta del todo bien al análisis contable. Por este motivo, antes de empezar con el análisis en sí, es necesario realizar sobre las cuentas algunos ajustes y reclasificaciones para convertir la cuenta de pérdidas y ganancias en una cuenta analítica.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">A continuación vamos a dar algunas indicaciones de los pasos que conviene seguir en el proceso:</span></div>
<ol>
<li style="text-align: justify;"><span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;"><b>"Abrir" la cuenta de PyG</b>. El diseño de las cuentas oficiales tuvo que lograr un difícil equilibrio entre la información que se quería dar y la que se quería que se diera, por lo que la agrupación de partidas en los diferentes epígrafes de las cuentas puede ser suficiente para un análisis superficial, pero resulta claramente insuficiente para un análisis detallado. Por eso conviene disponer también de un balance de sumas y saldos al menos a nivel de cuenta, que nos permita conocer la composición de esos epígrafes y trabajar sobre esa cuenta detallada.</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;"><b>Separar gastos e ingresos recurrentes de los no recurrentes</b>. La cuenta de PyG está diseñada para mostrar los resultados obtenidos en el ejercicio, lo cual no quiere decir que sean el resultado de ingresos y gastos recurrentes. Durante el ejercicio pueden tomarse decisiones de gestión o pueden ocurrir sucesos que pueden traducirse en ingresos y gastos del ejercicio pero que no sean recurrentes desde el punto de vista de la actividad desarrollada. Entre ellas: pagos o cobros de indemnizaciones, subvenciones, pérdidas por deterioro, dotaciones a las provisiones o sus reversiones, resultados del inmovilizado y otros extraordinarios ... Algunos de ellos están claramente especificados por el propio concepto del epígrafe de la cuenta de PyG o de la cuenta contable, pero en otras ocasiones tendremos que indagar en la composición de los saldos de cuentas, especialmente de aquéllos que puedan ser manifiestamente más altos de lo habitual.</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><b>Reclasificar gastos o ingresos de gestión a la actividad</b>. El modelo de la cuenta de PyG se queda a medias de ser una cuenta analítica. Si nos fijamos en la equivalencia entre el cuadro de cuentas del PGC y el modelo de la cuenta de PyG, vemos que todos los ingresos que forman parte de la cifra de negocios (esto es, de la actividad) son los codificados en el subgrupo 70, y todos los gastos de aprovisionamiento, son los del subgrupo 60; sin embargo, los gastos de servicios exteriores, codificados todos en el subgrupo 62, constituyen un conjunto bastante heterogéneo de conceptos tan dispares como gastos en investigación y desarrollo, alquileres, reparaciones, profesionales externos, transportes, seguros, comisiones bancarias, publicidad, suministros, sin olvidar el sempiterno cajón de sastre del "otros gastos de gestión". Algunos de estos gastos -como transportes, posiblemente algunos alquileres, profesionales externos o suministros- pueden tener una relación bastante directa con la actividad, mientras que el resto pueden considerarse más bien gastos de estructura. Si trasladamos todos los gastos que tengan una relación directa con la actividad integrándolos en Aprovisionamientos o añadiendo un nuevo epígrafe tipo "Gastos de Venta", de manera que en Servicios Exteriores quedaran básicamente gastos de estructura, tendríamos algo bastante más parecido a una cuenta analítica que lo que es el modelo del PyG.</span></li>
<li style="text-align: justify;"><span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><b>Una consideración sobre los resultados financieros</b>. La inclusión o no del resultado financiero dentro del resultado a analizar podría ser objeto de un artículo por sí solo. Existe el consenso de que no deben incluirse en el resultado de la actividad en sí -y en eso estamos de acuerdo- pero si lo que analizamos es el resultado de gestión, creemos que deben incluirse a pesar de que el modelo de la cuenta de PyG los excluye. La razón es que, en nuestra opinión, el resultado financiero es una consecuencia de decisiones de gestión como cualquier otra: ¿me endeudo más o menos? ¿qué plazos de cobro concedo y qué plazos de pago acepto y cómo cubro ese 'gap' financiero? ¿descuento? ¿financio operaciones de import/export? ... Ya sé que comisiones e intereses no es lo mismo, pero excluir uno de los dos conceptos en el análisis parece que es como contar con los gastos de financiación sólo a medias.</span></li>
</ol>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">En definitiva, las normas del PGC y su modelo de cuenta de PyG pueden ser un buen punto de partida para el análisis porque estandarizan los criterios contables y el formato de la cuenta, pero necesitan ciertos ajustes para adaptarlos al análisis en sí. </span></div>
<ol>
<ul>
</ul>
</ol>
Rafael Delgadohttp://www.blogger.com/profile/14126680791158099611noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-7357336206330603629.post-32256338185843975242015-05-22T07:04:00.001-07:002015-05-27T01:25:04.956-07:00Notas sobre el cálculo de ratios de clientes y proveedores<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Cuando yo estudiaba matemáticas y hacía ejercicios con peras y manzanas, aprendí que tan importante como operar con valores era operar con magnitudes; porque 16 "peramanzanas" no es un resultado válido (o sea, el "no mezclar peras con manzanas" de toda la vida, pero expresado en términos científicos) Y éste ha sido un punto en el que he querido ser siempre muy meticuloso.</span></div>
<div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
</div>
<div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">Esto viene a cuento porque, en mi opinión, al menos en los manuales de análisis de estados financieros que he consultado, las fórmulas de ratios de clientes y proveedores no son correctas porque comparan magnitudes no homogéneas. El ratio de clientes se suele expresar dividiendo simplemente 'ventas / saldo clientes', y el de proveedores como 'compras / saldo proveedores'; y el plazo medio de cobro se define como '(clientes x 365)/ventas', y el plazo medio de pago como '(proveedores x 365)/compras'. Según las normas de contabilización, los saldo</span><span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">s de clientes y los de proveedores se contabilizan por el nominal de la deuda -es decir, incluido el IVA repercutido o soportado en factura- mientras que las ventas y compras se contabilizan por el ingreso o el coste respectivamente sin incluir los impuestos que resulten repercutibles. Sin entrar en detalles de la compleja casuística del IVA y su tratamiento contable, podemos simplificar diciendo que, en la generalidad de los casos, los saldos de clientes y proveedores incluyen IVA, mientras que las ventas y las compras no, por lo que el resultado del ratio va a venir afectado por esta inconsistencia. P.ej. en una empresa sujeta al tipo general de IVA del 21%, el ratio de plazo de cobro calculado conforme la aplicación estricta de la fórmula va a dar un 21% mayor que el real porque el numerador está aumentado en esa proporción respecto al denominador. Y lo mismo ocurriría con el plazo medio de pago. Si consideramos el diferente tratamiento fiscal de las diferentes operaciones de venta o compra en que se puede encontrar una empresa (diferentes tipos de IVA; recargo de equivalencia; operaciones interiores, intracomunitarias, importaciones, exportaciones, ...) los resultados de los ratios van a quedar afectados por los diferentes tipos de IVA que resulten de aplicación, lo cual afecta a su comparabilidad, que, es, precisamente su principal funcionalidad. P.ej. dos empresas que tengan la misma política de cobros y pagos, pero con actividades sujetas a tipos de IVA diferentes, van a dar ratios distintos porque el IVA incorporado en cada caso es diferente. Y aunque desarrollen la misma actividad, pero una opere exclusivamente en mercado interior y otra exclusivamente en mercados intracomunitarios o import/export, van a dar ratios distintos sólo por el hecho de que en el primer caso las operaciones están sujetas y en el segundo, no. Por tanto, para el cálculo correcto de los ratios de clientes y proveedores y su análisis, deberíamos descontar el tipo medio de IVA con el que resulten gravadas sus operaciones.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Esta observación debería tenerse en cuenta no sólo para nuestro cálculo interno de ratios, sino para ayudarnos a interpretar correctamente los datos obtenidos en análisis estándar hechos mecánicamente por terceros -estadísticas sectoriales, empresas de informes comerciales, de análisis de riesgos, de entidades financieras- que suelen aplicar las fórmulas "de libro" y, en cualquier caso, normalmente no disponen de los datos necesarios para realizar el cálculo de ratios teniendo en cuenta este factor.</span></div>
</div>
Rafael Delgadohttp://www.blogger.com/profile/14126680791158099611noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7357336206330603629.post-6125125848584507412014-04-13T08:40:00.000-07:002014-04-15T06:02:25.856-07:00Pagar por sostener el empleo<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Leo que dos de las más importantes cadenas de gasolineras de España van a crear redes de distribución "low-cost" con gasolineras totalmente desatendidas, es decir, sin empleado alguno, a cambio de una rebaja en precio de entre 5 y 10 cts por litro. La razón es responder a las presiones de los organismos reguladores y hacer frente a la competencia de distribuidores "marca blanca". Dejando aparte lo que haya de verdad y de excusa en este argumento, y de si la rebaja en precio va a ser más o menos que el ahorro en costes, la pregunta que se me plantea es: </span><span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">¿hasta qué punto estoy dispuesto a pagar para mantener el empleo ajeno? Es decir: suponiendo un servicio accesorio que sólo pueda ser prestado por personas, pero del que se pudiera prescindir sin afectar al servicio principal ¿estaría dispuesto a prescindir de él para ahorrarme su coste? Es más: suponiendo un servicio que puede ser prestado indistintamente por personas más caro o por máquinas más barato y que el suplemento de precio sea la repercusión exacta del coste del personal encargado de prestarlo ¿estarías realmente dispuesto a pagarlo?</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;"><br /></span>
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">Porque, de entrada, lo que me consta, es que la mayoría suele buscar la oferta más barata, y en cualquier caso, ahí está el éxito del modelo "low-cost".</span></div>
Rafael Delgadohttp://www.blogger.com/profile/14126680791158099611noreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-7357336206330603629.post-20436819576250869212014-04-03T14:08:00.002-07:002014-04-04T01:57:11.920-07:00La ley de los rendimientos marginales decrecientes y la Administración<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">La mejor forma que se me ocurre de explicar la ley de los rendimientos marginales decrecientes es con el siguiente ejemplo: Imaginemos que se tiene que descargar un camión de ladrillos hasta llevarlos a un punto en una obra. Si tiene que hacerlo una sola persona, tendrá que llevar los ladrillos desde la caja del camión hasta el borde, bajarse de la caja, e ir haciendo viajes con los ladrillos desde el camión hasta el lugar en la obra. El valor que generaría esta persona sería absoluto, ya que sin él el trabajo no se realizaría. Con dos personas, una se podría quedar en la caja y, desde ahí, dar los ladrillos al que está en tierra, y sería este quien los llevaría al montón. Esta segunda persona sería de gran ayuda. Dicho de otro modo, el rendimiento marginal que aportaría sería muy grande, pero comparativamente menor que el del primero porque, con él sólo, el trabajo podría haber sido hecho igualmente. Si el montón estuviera relativamente lejos, una tercera persona podría coger los ladrillos de la segunda, de forma que esta no tuviera que hacer todo el recorrido y la primera no tuviera que esperarse a que regresara, con lo que la descarga sería más rápida. El rendimiento marginal que aportaría esta tercera persona también sería alto, pero ya menos que el segundo. Si se incorporan más personas en la cadena, podría llegar el punto en que se tuvieran que esperar a que les llegaran los ladrillos de su compañero de delante; es decir, el rendimiento marginal que iría aportando cada persona sería cada vez menor hasta llegar a ser próximos a 0. Y podría ocurrir incluso que si hay demasiadas personas, se estorbaran unas a otras, de manera que su rendimiento marginal fuera incluso negativo.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">Pues bien, este es el punto en el que creo que ha llegado la Administración con los funcionarios y la burocracia. Que ha crecido tanto para controlar cualquier actividad que se ha hecho tan compleja que cada vez resulta más complicado cumplir con los trámites administrativos a la primera. Y más a medida que nos van "funcionarizando" a la fuerza, y obligan a empresas, autónomos e incluso a particulares a realizar directamente los trámites, no "con" la Administración sino "en" la Administración; de manera que no sólo tenemos que luchar cada día para estar al tanto de todas las novedades legislativas que afectan a las actividades y a los sujetos económicos, sino que pelearnos también con los programas -algunos de los cuales se autocalifican irónicamente como "de ayuda"-, sus curiosas incompatibilidades con algunas aplicaciones y navegadores, y con la opción de la página web adecuada para presentar </span><span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">el impreso normalizado que toca o la documentación exigida</span><span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">. Y, me estoy refiriendo a la Administración en general, no sólo a la Central, porque todo esto hay que multiplicarlo por cada una de las Administraciones complementarias, suplementarias o superpuestas bajo las que nos encontramos los "administrados"</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">A todo esto, se supone que la Administración tiene el principio de no querer imponer un trámite a las empresas sin quitar otro. Lo que no sé es qué impreso hay que rellenar para ello.</span></div>
Rafael Delgadohttp://www.blogger.com/profile/14126680791158099611noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7357336206330603629.post-15544599542139652752014-03-05T10:38:00.000-08:002014-03-05T10:38:01.145-08:00A vueltas con el céntimo sanitario. Si al final ¿qué más da?<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">El Tribunal de Justicia de la Unión Europea ha estimado ilegal el conocido como "céntimo sanitario" por no ser sanitario. Tampoco era "céntimo", pero es igual, con lo primero había bastante.</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"></span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">Ahora estamos todos indignados por haber pagado un impuesto "de más" y porque en la práctica va a ser casi imposible pedir la devolución que en justicia nos correspondería, pero pienso: "Si, total, al final ¿qué más da?" Y me explico:</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"></span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">Ya nos han advertido que el proceso para pedir la devolución de los pagos indebidos se ha de iniciar con la presentación de las facturas acreditativas de su pago, con lo que, de entrada, o somos de aquéllos que nos guardamos las facturas del gas desde que nos compramos el piso, o la reclamación va a quedar limitada en la práctica a empresas y profesionales que por ley tienen la obligación de guardar la documentación fiscal de los años no prescritos. Proceso que, a buen seguro, finalizará con una revisión de la deducibilidad del gasto (del tributo y del bien gravado en sí, o sea, del combustible) y de su IVA, antes de que Hacienda haga efectivo su pago. Y si no, al tiempo. Hacienda es uno de los pocos órganos de la Administración capaz de tener sentimientos: el de rencor. Olvida pero no perdona. En cualquier caso, de una paralela o una complementaria no se salva nadie, porque, ¿se ha planteado alguien qué pasa con la tasa deducida como gasto en el IS/IRPF si se pide la devolución? ¿y con el IVA aplicado sobre esa tasa deducido como IVA deducible? Así que, entre una cosa y otra, solo van a poder solicitar la devolución del impuesto las empresas de transporte cuyo volumen de deuda reclamable sea lo suficientemente grande como para que les salga a cuenta pedirla, y tengan la "conciencia limpia". Pero me temo que de ello no vamos a podernos beneficiar los más comunes de los mortales.</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"></span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">Es más. Se plantea ahora también la cuestión de qué Administración debe correr con la devolución. Esta fue una tasa aplicada por 13 Comunidades Autónomas y formaba parte de la financiación que la Administración Central les cedía. Durante 10 años -dos legislaturas y media- o, dicho de otro modo, de los dos grandes partidos mayoritarios, otros tantos regionalistas y algún que otro partidúsculo que de forma directa o indirecta dio su apoyo a los presupuestos que los incluía. Todos quienes entonces se metieron la mano en el bolsillo después de haberla extendido para cobrar, la mantienen ahora dentro mientras miran hacia arriba y silban aquello del "pío, pío que yo no he sío" Pero, al final ¿qué más da? ¿Quién os pensáis que lo va a pagar? ¿de dónde creéis que va a sacar Hacienda (la que sea) los fondos para pagar? Desde la constitución de los estados modernos -y eso fue allá por el s.XIV- que las arcas públicas ya no son "el tesoro del rey", sino que "Hacienda somos todos". O sea, que a pagar entre todos "a escote".</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"></span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">Otro punto que genera "cabreo" es la limitación del plazo por el que se puede pedir la devolución. Por detrás opera la prescripción de las deudas tributarias no reclamadas que es de 4 años si no ha sido interrumpido, por lo que, a pesar de haberse estado pagando desde 2002, sólo podrá reclamarse por el tributo pagado a partir de marzo de 2010, si no ha habido una reclamación previa no desistida. Pero por delante opera el límite de 2012, porque el impuesto desapareció en 2013. ¿Desapareció? Realmente no. Quedó absorbido dentro del impuesto de hidrocarburos. Así que ahora </span><span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS';">nos lo han colado definitivamente</span><span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS';"> y vamos a acabar pagandolo para los restos, y sin rechistar. De nuevo ¿dónde está la bolita? Si nos hubieran subido el impuesto sobre hidrocarburos desde el principio, o el impuesto de circulación, o cualquier otro de los que ya contemplaba la legislación fiscal (central, autonómica, de las diputaciones, municipal) vigente, nos lo hubiéramos comido a palo seco. Así que, ¿qué más da?</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"></span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">Así que, en definitiva, ya sé que da mucha rabia y que no son maneras. Pero lo que yo me planteo es: si sólo van a poder salir beneficiados unos pocos y vamos a terminar pagando entre todos, si hubiéramos pagado de todos modos, y lo vamos a continuar pagando, al final ¿qué más da?</span>Rafael Delgadohttp://www.blogger.com/profile/14126680791158099611noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7357336206330603629.post-88273445302648080752014-03-02T11:11:00.000-08:002014-03-02T11:14:41.940-08:00Prevención de la morosidad (II) Después de haber contactado con el cliente<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
</div>
<ul>
<li><b><span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Después
de contactar con el cliente.</span></b></li>
</ul>
<b><u><span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">· Infórmese sobre él.</span></u></b><br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"> Una vez contactado un posible cliente para
incorporarlo a la cartera, es necesario obtener de él la mayor información posible
para clasificarlo en el segmento de riesgo adecuado y, con ello, darle el
tratamiento que le corresponda. </span><span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">Para obtener información del
cliente podemos recurrir fuentes de información internas o externas.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<b><span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">- Fuentes internas.<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">La primera información que nos
ofrece el cliente es, precisamente, la forma en que ha sido captado. En un
mercado muy concurrido en el que nuestra empresa no ofrece un factor de
diferenciación claro ni por producto ni por precio, los buenos clientes suelen
ser una presa codiciada. Por tanto, primera alerta: desconfiar de aquéllos
clientes que llaman a tu puerta, y aceptan tus condiciones sin muchos
inconvenientes; máxime, si es ya un cliente antiguo en el mercado y ha
trabajado ya con otros competidores. En mercados pequeños con pocos
concurrentes es fácil que todos se conozcan e informarse del historial
de ese cliente.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Otra fuente de información
interna la pueden proporcionar los mismos comerciales de nuestra empresa a partir de síntomas como el aspecto
general del negocio. Almacenes llenos o vacíos; poca actividad; maquinaria e
instalaciones obsoletas, mobiliario anticuado y estropeado, etc., puede ser
indicativos de que la empresa puede estar pasando dificultades. En ocasiones,
una conversación con un operario o un administrativo puede proporcionar una
información muy valiosa. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<b><span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">- Fuentes externas:<o:p></o:p></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">· Las empresas de información
pueden proporcionar una información objetiva y útil acerca del riesgo comercial
de cualquier empresa. Existen varias compañías en el mercado y cada una de
ellas tiene sus propios modelos de informes, pero, entre otros datos, todas
informan de los administradores y otros responsables de la empresa, riesgo de
incumplimiento de impago, informe RAI, incidencias judiciales, cuentas anuales
y ratios económico financieros, e, incluso, una valoración propia que puede
sernos muy útil para clasificarlos según nuestro propio baremo de riesgo. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">· Las compañías de seguros de
crédito también son una fuente de valoración de nuestro cliente potencial, ya
que ellas mismas lo estudian para aceptar o rechazar el riesgo o, en su caso,
aplicar la prima que le corresponda en función del riesgo que corra.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">· Las entidades financieras
también pueden ser una fuente de información indirecta aunque limitada. Es
evidente que no pueden facilitar datos confidenciales de sus clientes, pero
puede ser una buena práctica preguntar si aceptarían efectos al descuento o en
factoring.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><b><u>· Infórmese también de los
riesgos de su cliente</u></b>. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Jurídicamente, cada empresa es
responsable de la deuda que contrae y ha de liquidarla con sus propios fondos, pero en la práctica las operaciones de cobro y pago se van entrelazando de
manera que los cobros del eslabón posterior financian los pagos al eslabón
anterior. Cuando uno de estos eslabones falla y el flujo monetario se rompe,
sus efectos pueden trasmitirse también a lo largo de la cadena. Por tanto, es
conveniente analizar, no solamente el riesgo que puede ofrecerme un cliente en
particular, sino también el que él asume en función de sus propios clientes y
que puede acabar repercutiendo a nuestra empresa.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
</div>
<ul>
<li><b><u><span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">En la relación con el cliente.</span></u></b></li>
</ul>
<b style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><u>· Continúe informándose acerca
del cliente.</u></b><br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">De nuevo, la información se
revela como la herramienta más importante para la toma de decisiones y, en este
caso, para prevenir riesgos. En el contexto actual, tan inestable, las
condiciones cambian muy rápidamente y empresas y sectores que parecían sólidos
unos años atrás pueden venirse abajo en cuestión de meses. </span><span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">En su momento ya hablamos de la
importancia de que los datos utilizados para valorar a nuestro cliente
potencial deberían ser lo más actualizados posible. Por la misma razón, es
conveniente seguir recabando periódicamente información de las fuentes internas
y externas expuestas anteriormente y estar atentos a posibles cambios
repentinos en su operativa habitual, como aumentos o disminuciones del volumen
de pedidos, incidencias puntuales en los cobros, etc.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<b><u><span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">· Evite las excusas de mal
pagador.<o:p></o:p></span></u></b></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Las excusas más frecuentes que
los clientes morosos arguyen para retrasar el pago suelen alegar incumplimientos
por nuestra parte, como no haber recibido la mercancía a tiempo, que la
mercancía era defectuosa o que las condiciones eran otras.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Para evitar estas excusas de
mal pagador, es evidente que lo primero que tenemos que hacer es cumplir escrupulosamente con
lo convenido, pero es igualmente importante documentar correctamente toda la
operación para demostrarlo llegado el caso. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 35.4pt; text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><b>. El pedido.</b> Normalmente, para facilitar al proveedor la
acción de compra, al pedido no se le suelen poner muchos requisitos, pero si
consideramos que es la solicitud del cliente de adquirir una mercancía cuyo
contravalor es la deuda que contrae con nosotros, se entiende mejor su
importancia. </span><span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">El pedido
compromete al cliente en todos los términos establecidos en él y le obliga a aceptar la mercancía pedida y a su pago al precio y en los términos fijados
en el pedido. Además de los datos de identificación necesarios para
cualquier documento mercantil, el pedido debe contener, entre otras menciones, especificación de
la mercancía, unidades y precio unitario; y forma y plazo de pago. El
pedido debe estar firmado, especialmente por el cliente en señal de conformidad.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 35.4pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 35.4pt; text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><b>. El albarán</b> es el documento que acredita
la entrega de la mercancía y, por tanto, que se genera la obligación de la
contraprestación establecida. Tanto es así, que la factura no se sustenta sin el albarán. El albarán también ha de
contener una serie de datos mínimos como son la referencia del pedido en el que se originó y </span><span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">la mercancía entregada. Es especialmente importante la identificación de la
persona y cargo que ha recibido la mercancía, su firma y sello de la empresa.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 35.4pt; text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-left: 35.4pt; text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><b>. La factura</b>. Como decíamos en el punto
anterior, la factura por sí misma no demuestra nada, aunque una factura
conformada por el cliente puede sustituir al albarán. </span><span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Además de los
datos fiscales relativos a la operación, la factura debe contener la
referencia al albarán o albaranes facturados y al pedido o pedidos, y, de
acuerdo con las condiciones establecidas, la forma y fecha de pago.</span><span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;"> </span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
</div>
<ul>
<li><b><u><span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">¿Y si todo falla?</span></u></b></li>
</ul>
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">Coloquialmente, en la gestión de cobro se suele decir que hay que distinguir entre “morosidad” y “morrosidad”.
Evidentemente, una y otra han de ser tratadas de forma distinta.</span><br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">En el primer caso, hay que
gestionarlo desde la consideración de que se trata de un problema compartido. Posiblemente,
tampoco deseado por nuestro cliente. En ese caso, nuestra postura ha de ser constructiva,
intentando ofrecer soluciones al cliente como aplazamientos en el pago,
recuperación de mercancías y, en última instancia, quitas; y, en lo posible
intentando conseguir garantías que afiancen la deuda. De la misma manera,
nuestro trato también debe ser cordial pero firme, mostrando nuestra
predisposición a un acuerdo pero también inflexibles ante nuevos
incumplimientos.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<br />
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><span style="color: #444444;">En el segundo caso, o cuando a
este primero no se le ven visos de solución, lo más aconsejable es recurrir a
profesionales de la reclamación de deudas y en la recuperación de créditos.
Acudir a un tercero en casos de conflictos tiene la ventaja de la
despersonalización de la relación entre las partes y, sobretodo, la de la
especialización de los profesionales que intervienen.</span><o:p></o:p></span></div>
Rafael Delgadohttp://www.blogger.com/profile/14126680791158099611noreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-7357336206330603629.post-80913213577451867992014-02-24T13:58:00.000-08:002014-02-24T13:58:46.753-08:00Prevención de la morosidad (I) Antes de contactar con el cliente <div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">El objetivo final de cualquier empresa es el de ganar dinero. En realidad, fabricar, construir o prestar un servicio es sólo el medio para conseguirlo. Esto es así porque el sistema económico se fundamenta en que sus individuos aportan valor al sistema a través de la realización de un actividad económica, valor por el que reciben una contraprestación equivalente. El soporte en el que se deposita y mediante el cual se trasmite ese valor, es el dinero. Por tanto, la manera que tiene la empresa de ser remunerada por el valor que aporta al sistema es mediante el cobro del dinero en el que ese valor se materializa.</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;"><br /></span>
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">El proceso de
generación de valor se configura como una cadena en la que cada eslabón utiliza
los recursos generados por el eslabón anterior para crear los productos o
servicios que, a su vez, serán los recursos del eslabón siguiente. La contraprestación recibida por estos productos o servicios tiene que
ser tal que retribuya tanto los recursos empleados como el valor aportado. El soporte en el que se deposita y mediante el cual se trasmite el valor, es el dinero. Por tanto, el cobro es lo que permite remunerar los recursos utilizados y el beneficio generado. Por tanto, es extremadamente
importante que la empresa ponga todos los medios a su alcance para asegurar el
cobro.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">En las líneas y posts que siguen
trataremos de dar algunos consejos que minimicen el riesgo de impago. Se podría
pensar que las medidas que aquí se exponen son propias de las grandes empresas,
pero, bien al contrario, son más necesarias en las empresas medianas y pequeñas
cuya situación financiera suele ser más débil y, por tanto, donde el riesgo de
impago es mayor. </span></div>
<ul>
<li><b style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">Antes de contactar con el cliente.</b></li>
</ul>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">Normalmente, las empresas
intentan paliar los efectos negativos de la morosidad una vez que que se
produce el impago, pero esto es como intentar evitar los daños de un incendio
una vez que se ha declarado. Como cualquier otro riesgo que afecta a la
actividad empresarial, las mejores medidas para evitar sus daños son las de
prevención. Por tanto, antes de realizar la venta, antes incluso de incluir al
cliente en cartera, es necesario emprender una serie de pasos tendentes a
reducir el riesgo. </span><span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span><br />
<b><span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">· <u>Incentive a su organización en el objetivo del cobro.</u></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Un principio fundamental en la
gestión de empresa es que la organización ha de estar alineada con los objetivos
de la empresa. Para conseguirlo, una
política frecuente es la de remunerar a la organización en función de su
contribución a la consecución del objetivo perseguido. Si habíamos dicho que el
fin último de la empresa es el de ganar dinero, y esto sólo se produce
cobrándolo, es obvio que el criterio de remuneración debe ir referido al cobro.
Por tanto, una medida habitual para minimizar el riesgo de impagados es la de establecer
una remuneración variable del personal directa o indirectamente implicado en el
cobro que esté en función del beneficio
generado sólo por venta cobrada.</span><span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span><br />
<b style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">· <u>Constituya un comité de cobro.</u></b></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">La alineación de la
organización con los objetivos hace necesario que los diferentes departamentos
compartan esos objetivos y se responsabilicen de ellos conjuntamente desde sus
diferentes funciones. Una manera de conseguirlo es que todos los departamentos
implicados en la consecución de estos objetivos constituyan una unidad de
decisión para consensuar la política y las decisiones a adoptar; esto es, un
comité. Y si el objetivo es el cobro, el comité ha de ser un <b>comité de cobro</b>. Los departamentos normalmente implicados en la función de cobro son el departamento de ventas y el
departamento financiero, quienes suelen tener puntos de vista muy diferentes
respecto a la conveniencia de contratar un posible cliente o realizar una
determinada venta. Por tanto, ese comité debe estar formado por responsables de
ambos departamentos.</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<b><span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Las
funciones básicas del comité de cobro son: fijar la política de cobro, fijar la
política de riesgo, clasificar los clientes o las operaciones en base a esa
política y, eventualmente, estudiar operaciones individuales fuera de los
parámetros establecidos.</span></b><br />
<b style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><br /></b>
<b style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">· <u>La política de cobro</u></b><span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">
debe definir las prácticas de la empresa respecto al cobro; básicamente, los
plazos y la forma de pago.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Desde el punto de vista de la
gestión de la tesorería, es obvio que <b>el
plazo de cobro</b> cuanto más corto mejor, porque garantiza que los fondos
están disponibles en la empresa cuanto antes. Siempre es conveniente que
el plazo de cobro sea menor que el plazo de pago a los proveedores para evitar que sea la empresa quien tenga que adelantar dinero a
éstos para pagar antes de haber cobrado. En cualquier caso, el plazo siempre es un elemento de riesgo porque con el tiempo
aumenta la incertidumbre y, por tanto, a operaciones a plazo de
cobro más largo, hay más riesgo de morosidad. Sin embargo, como hemos dicho, el
proceso productivo es una cadena y los
mismos intereses que tiene nuestra empresa los tienen nuestros clientes y
nuestros proveedores por lo que, a veces, los plazos vienen marcados por las
prácticas del sector o el mercado en el que estamos. En ese caso, la
recomendación es adaptarse a ellos intentando, no obstante, no permitir
prácticas dilatorias “de facto”.</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><b>La
forma de pago</b>
es una decisión importante a tener en cuenta porque la elección de una u otra
no es indiferente respecto a la seguridad de la operación, tanto por su inmediatez, como por su iniciativa en el pago, como por las posibles vías de eventual reclamación posterior. Después del <b>contado</b> -con las limitaciones establecidas en la ley- son más recomendables medios ejecutivos como <b>la letra aceptada, el cheque y el pagaré</b>. <b>El recibo domiciliario</b> es preferible a la <b>transferencia</b> porque permite mantener la iniciativa en el cobro y, además, también puede reclamarse en un proceso monitorio. El <b>confirming, el factoring y el crédito documentario</b> permiten incorporar a esos medios de cobro, fórmulas que aseguren la operación. Es posible que
finalmente tengamos también que admitir la práctica generalizada del sector o
mercado, pero normalmente aquí suele haber más discrecionalidad y en muchos
casos, la imposición o la aceptación de uno u otro depende del equilibrio de
fuerzas entre cliente y proveedor.</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">· Otra de las funciones que
habíamos adjudicado al comité de cobro es el <b><u>de fijar la política de riesgo</u></b><u>;</u> es decir, el nivel de
riesgo que la empresa está dispuesta a correr o, dicho de otro modo, el volumen
de crédito que la empresa está dispuesta a conceder a sus clientes. Este
volumen de crédito puede evaluarse para toda la cartera de clientes (p.ej. el
saldo máximo pendiente de cobro que voy a permitir o el que determino para un
cliente cualquiera), un cliente en particular, o un segmento de la cartera de
clientes y establecer límites de riesgo para cada uno de los segmentos. En ese caso, es conveniente segmentar la
cartera de clientes según criterio de riesgos homogéneos como volumen de
compra, nivel de solvencia, o mercado/país en el que se encuentra. </span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">· Una de las consecuencias
lógicas del establecimiento de la política de riesgo es la establecer un <b><u>baremo
con el cual </u></b></span><span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><b><u>clasificar a los clientes
en función de su riesgo de impago</u></b></span><span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">, lo que servirá para determinar el
saldo máximo permitido o, en su caso, las garantías que se le exigirán para
asegurar el cobro de la deuda. Es importante establecer esta clasificación con
el máximo de variables objetivas posibles y que se aplique de entrada a cada
nuevo cliente para evitar tener que entrar en la consideración de excepciones
que, normalmente, son un foco de riesgo agravado. El comité de riesgo debería
ser quien califique a cualquier nuevo cliente de la empresa o autorizar las
excepciones y, si corresponde, las garantías y medidas de prevención
adicionales.</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;"><br /></span>
<b><span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">· <u>Formalice un modelo de
contrato para con los clientes.</u></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Es especialmente importante
plasmar la política de cobros fijada en un modelo de contrato con el cliente
que debería ordenar nuestra relación con él en todos sus aspectos básicos, especialmente en lo que hace referencia a la
compraventa y al pago. Este contrato debería contemplar aspectos tales como
formalidades del pedido (medio, pedido mínimo, etc.), condiciones de entrega
(lugar, plazos, medios), mecanismos de devolución y reclamación, forma y medio
de pago, e, inclusive, posibles intereses de demora y repercusión de gastos de
reclamación, en su caso. </span><span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">El contrato también puede
prever la inclusión de cláusulas especiales para determinadas operaciones que
se acuerde que salgan fuera del ámbito general. En ese caso, es igualmente
importante que tales cláusulas estén expresamente aceptadas con las mismas
formalidades que las requeridas para el contrato principal.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><b><span style="color: #444444;"><br /></span></b></span>
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><b><span style="color: #444444;">· <u>Suscriba una póliza de seguro
de crédito.</u></span></b></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><span style="color: #444444;">Como con cualquier otro riesgo, una medida de prudencia es la de
subscribir una póliza de seguro que cubra total o parcialmente el riesgo de
impago. Este consejo es especialmente útil no solamente cuando prevemos que el
riesgo es elevado, sino también cuando las posibilidades de reclamación en caso
de morosidad son remotas o costosas, como suele suceder cuando operamos con
mercados extranjeros. Uno de los servicios que ofrecen las compañías de seguro
de crédito es, precisamente, el de recobro de morosos, que es también
conveniente para la propia compañía ya que reduce la indemnización que tiene
que cubrir con sus propios fondos. Como veremos más adelante, el coste de la
prima de seguro que calcule la compañía depende del riesgo apreciado en nuestra
cartera, lo que nos permitirá a nosotros mismos valorarla con mayor exactitud.</span><o:p></o:p></span></div>
Rafael Delgadohttp://www.blogger.com/profile/14126680791158099611noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7357336206330603629.post-37822234853059582432014-02-13T13:50:00.000-08:002014-02-13T23:07:05.314-08:00¿Por qué mueren las empresas?<div style="text-align: justify;">
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">El 50% de las empresas no llega a un año; 2/3 partes de las empresas no llega al tercero; el 80% no llega a los 5; el 90% no llega a los 10. Se dice que porque ahora estamos en una crisis, pero todos recordamos al menos 4 grandes crisis desde los años 20 del siglo pasado, y empresas centenarias. Hay sectores enteros que han desaparecido, pero en sectores en contracción hay empresas que sobreviven y otras que no, y otras que se reconvierten. No siempre sobreviven las más grandes, generalmente las más flexibles, pero se coincide en aceptar que siempre son las que han sido mejor gestionadas.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">En el fondo, todo se reduce a problemas de gestión, ¿problemas comerciales? problema de gestión comercial; ¿problemas financieros? problemas de gestión financiera; ¿problemas de innovación? problemas de gestión técnica. Debemos aceptar, pues, que en la mayor parte de los casos, la causa de mortalidad o de supervivencia de una empresa está en la gestión, entendiendo esta en sentido amplio. Y desde el inicio del proyecto hasta su desarrollo y su ejecución.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">¿Cuántas empresas se crean con un verdadero plan de empresa, evaluando correctamente el mercado, la clientela potencial y los competidores; valorando prudentemente sus ingresos y sus gastos variables y de estructura; cuantificando adecuadamente su inversión y sus necesidades de financiación; analizando sus ratios de gestión? ¿Cuántas presupuestan planteándose objetivos y acciones en los próximos ejercicios? Es más ¿cuántas hacen un presupuesto y llevan un control presupuestario? ¿Cuántas valoran las consecuencias económicas de sus decisiones? ¿Cuántas hacen un correcto análisis de rentabilidad y de retorno de capital de sus inversiones? ¿Cuántas implantan un aunque fuera sencillo sistema de información de gestión? ¿Cuántas siquiera llevan una contabilidad correcta y completa conforme a las normativa contable? ¿Cuántas confían la gestión económico-financiera a especialistas ? ¿Cuántas veces no hemos oído eso de "sí hombre, va a venir alguien de fuera ahora a decirme a mí lo que tengo que hacer yo con mi dinero, o "qué sabrá este, si esto se ha hecho así toda la vida"? ¿Qué formación en gestión tienen la mayoría de empresarios de las pymes? Lo digo con el mayor espíritu constructivo y como lo he dicho ya varias veces: ni lo tienen, ni tienen por qué tenerlo. Zapatero, a tus zapatos. Pero una fábrica de calzado es otra cosa.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Como digo yo, lo peor que le puede pasar a un carpintero es que le vaya bien y monte una carpintería. Y entonces tenga que dejar de ser carpintero para convertirse en empresario.</span></div>
</div>
Rafael Delgadohttp://www.blogger.com/profile/14126680791158099611noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7357336206330603629.post-55352661676034921572014-01-14T11:19:00.000-08:002014-01-14T11:26:36.508-08:00Deducción del IVA de atenciones a clientes (ya podemos deducirnos el IVA de los lotes de Navidad !!!)<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Ahora ya podemos poder deducir el IVA soportado en los lotes de
Navidad, o también el soportado en la compra para clientes de entradas de fútbol
o de toros, y el de los alimentos y bebidas para las reuniones con clientes,
etc.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Así se deriva de la <b>Sentencia de 18 de julio de 2013 del Tribunal de
Justicia de la Unión Europea (TJUE)</b>. Un cambio sustancial que generará
importantes ahorros a los contribuyentes si se consiguiese aplicar. </span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">El artículo 96 de nuestra vigente Ley de IVA es tajante: no podrá deducirse
en ninguna proporción el IVA soportado con ocasión de los espectáculos y
servicios de carácter recreativo o de los bienes o servicios destinados a
atenciones a clientes, asalariados o a terceras personas. Sin embargo, este
artículo podría ser contrario a la Directiva de IVA; por un razonamiento
histórico algo complejo, la conclusión es que el artículo 96 de la Ley del IVA
española es contrario al Derecho comunitario, que es contrario a excluir del
derecho a la deducción a categorías enteras de gastos sin admitir prueba en
contrario de su afección a la actividad económica, ya que ello atenta contra la
neutralidad del IVA y provoca doble imposición.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Esta exclusión no puede justificarse en el peligro de fraude, ya que
existen otros medios menos restrictivos para combatirlo. Por tanto, debe
admitirse la deducibilidad del IVA soportado para todo tipo de gastos, siempre
que:</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">a) Exista una relación entre el concreto gasto y una/varias operaciones por
las que se repercute IVA.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">b) Los gastos hayan formado parte de los elementos constitutivos del precio
de las operaciones sujetas a gravamen por las que la empresa repercute el
IVA.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<br />
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Se abre por tanto una posible vía para deducirse el IVA soportado en
este tipo de gastos. Obviamente Hacienda no estará de acuerdo y si
tuviésemos algún caso acabaríamos en los Tribunales seguro, pero al menos complace saber que en las Haciendas de allende los Pirineos sigue primando la presunción de inocencia.</span></div>
Rafael Delgadohttp://www.blogger.com/profile/14126680791158099611noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7357336206330603629.post-26870890972592378702014-01-04T02:29:00.001-08:002014-01-06T11:02:44.763-08:00Por qué no resulta recomendable acogerse al IVA de Caja<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">El Gobierno ha dado 3 meses más de plazo para permitir acogerse al Régimen Especial del Criterio de Caja del IVA (RECC o IVA de caja, para los amigos) a las empresas y profesionales que puedan hacerlo, lo cual me va a permitir introducir algún comentario al respecto dentro de plazo. </span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"></span><span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"></span> </div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">Que el Gobierno haya ampliado el plazo es una muestra evidente del escaso éxito que ha supuesto su medida. De lo último que había leído, sólo un 13% de los sujetos que podían acogerse a este régimen, iban a hacerlo. Entre las razones:</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"></span> </div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">· La complejidad administrativa que conlleva:</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"> - En los libros registros de IVA ha de añadirse, además de la información ya necesaria según criterio de devengo, la fecha de cobro / pago y el medio de cobro / pago; con lo que se necesita no sólo modificar el procedimiento administrativo para tratar esta información adicional sino, lo que es más complicado, añadir estos dos campos a los programas informáticos de facturación y cobro/pago, y hacer que la trate convenientemente. Prueba de que no debe ser una cosa fácil es que, por lo que sé, las principales empresas de programas de contabilidad para pymes, a fecha 01/01/2014 aún no han actualizado sus aplicaciones para adecuarlas a este régimen. Y otra, algunos presupuestos que he visto de informáticos para actualizar programas de producción propia.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"> </span><span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">- No se aplica a todas las operaciones; entre ellas, no es aplicable a las operaciones en recargo de equivalencia, las intracomunitarias, las de importación / exportación, o el autoconsumo, por lo que para muchas empresas supone en la práctica tener que mantener los dos criterios simultáneamente, pero diferenciándolos por tipos de operación. Y, en la medida que sus operaciones sean internacionales, resulta menos interesante.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"> - Las </span><span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">obligaciones de información según criterio de caja se añaden (no sustituyen) a las del criterio de devengo. P.ej, quienes estén adscritos a este régimen debe seguir haciendo el modelo 347 según criterio de caja y según criterio de devengo.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"></span> </div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">· Poca flexibilidad:</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"> - La solicitud de adscripción a este régimen es voluntaria, pero si renuncias explícitamente a él no puedes optar de nuevo en 3 años, con lo cual no puedes "arrepentirte" y optar por la opción que más te interese tan fácilmente.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"> - Para las operaciones incluidas en este régimen, debe aplicarse a todas las operaciones; es decir, no hay posibilidad de diferenciar si se aplica a unos clientes u a otros p.ej. según estén ellos acogidos o no a este régimen, lo cual, en la práctica, es uno de los mayores inconvenientes para acogerse a él como veremos más tarde. Es más, el tratamiento del IVA de la operación es inherente a la operación, de manera que si el sujeto pasivo cambia de régimen, la factura seguirá manteniendo el IVA de caja hasta que se liquide.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
</div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">Y, total, en definitiva, ¿de cuánto estamos hablando? He hecho una estimación de lo que puede representar el efecto financiero del anticipo del IVA (liquidación según criterio de devengo) en el supuesto de una empresa con un 10% de beneficios sobre ingresos, unos gastos sujetos a IVA del 60% del total de gastos y unos gastos no sujetos a IVA del 40%, con un periodo medio de cobro de 30 días y un tipo de interés de financiación del 9%. </span></div>
<br />
<table border="0" cellpadding="0" cellspacing="0" style="border-collapse: collapse; width: 295px;"><colgroup><col style="mso-width-alt: 4937; mso-width-source: userset; width: 101pt;" width="135"></col><col span="2" style="width: 60pt;" width="80"></col><tbody>
<tr height="20" style="height: 15pt;"><td class="xl67" height="20" style="background-color: transparent; border-color: black black windowtext; border-style: none none solid; border-width: 0px 0px 0.5pt; height: 15pt; width: 101pt;" width="135"><span style="font-family: Calibri;"> </span></td><td class="xl66" style="background-color: transparent; border-color: black black windowtext; border-style: none none solid; border-width: 0px 0px 0.5pt; width: 60pt;" width="80"><strong><span style="font-family: Calibri;">Base</span></strong></td><td class="xl66" style="background-color: transparent; border-color: black black windowtext; border-style: none none solid; border-width: 0px 0px 0.5pt; width: 60pt;" width="80"><strong><span style="font-family: Calibri;">IVA</span></strong></td></tr>
<tr height="20" style="height: 15pt;"><td class="xl65" height="20" style="background-color: transparent; border: 0px black; height: 15pt;"><span style="font-family: Calibri;">Ingreso</span></td><td align="right" class="xl65" style="background-color: transparent; border: 0px black;"><span style="font-family: Calibri;">100.000,00</span></td><td align="right" class="xl65" style="background-color: transparent; border: 0px black;"><span style="font-family: Calibri;">21.000,00</span></td></tr>
<tr height="20" style="height: 15pt;"><td class="xl65" height="20" style="background-color: transparent; border: 0px black; height: 15pt;"><span style="font-family: Calibri;">Gastos IVA<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>(60%)</span></td><td align="right" class="xl65" style="background-color: transparent; border: 0px black;"><span style="font-family: Calibri;">-54.545,45</span></td><td align="right" class="xl65" style="background-color: transparent; border: 0px black;"><span style="font-family: Calibri;">-11.454,55</span></td></tr>
<tr height="20" style="height: 15pt;"><td class="xl65" height="20" style="background-color: transparent; border: 0px black; height: 15pt;"><span style="font-family: Calibri;">Gastos no IVA (40%)</span></td><td align="right" class="xl65" style="background-color: transparent; border: 0px black;"><span style="font-family: Calibri;">-36.363,64</span></td><td class="xl65" style="background-color: transparent; border: 0px black;"></td></tr>
<tr height="20" style="height: 15pt;"><td class="xl68" height="20" style="background-color: transparent; border-color: windowtext black; border-style: solid none; border-width: 0.5pt 0px; height: 15pt;"><span style="font-family: Calibri;">Resultado<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>(10%)</span></td><td align="right" class="xl68" style="background-color: transparent; border-color: windowtext black; border-style: solid none; border-width: 0.5pt 0px;"><span style="font-family: Calibri;">- 9.090,91</span></td><td align="right" class="xl68" style="background-color: transparent; border-color: windowtext black; border-style: solid none; border-width: 0.5pt 0px;"><span style="font-family: Calibri;">9.545,45</span></td></tr>
<tr height="20" style="height: 15pt;"><td class="xl65" height="20" style="background-color: transparent; border: 0px black; height: 15pt;"></td><td class="xl65" style="background-color: transparent; border: 0px black;"></td><td class="xl65" style="background-color: transparent; border: 0px black;"></td></tr>
<tr height="20" style="height: 15pt;"><td class="xl65" colspan="2" height="20" style="background-color: transparent; border: 0px black; height: 15pt; mso-ignore: colspan;"><span style="font-family: Calibri;">Periodificación 30 días</span></td><td align="right" class="xl65" style="background-color: transparent; border: 0px black;"><span style="font-family: Calibri;">795,45</span></td></tr>
<tr height="20" style="height: 15pt;"><td class="xl65" height="20" style="background-color: transparent; border: 0px black; height: 15pt;"><span style="font-family: Calibri;">Interés<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>9%</span></td><td class="xl65" style="background-color: transparent; border: 0px black;"></td><td align="right" class="xl65" style="background-color: transparent; border: 0px black;"><span style="font-family: Calibri;">71,59</span></td></tr>
<tr height="20" style="height: 15pt;"><td class="xl70" height="20" style="background-color: transparent; border: 0px black; height: 15pt;"><em><span style="font-family: Calibri;">% sobre ingresos</span></em></td><td class="xl65" style="background-color: transparent; border: 0px black;"></td><td align="right" class="xl69" style="background-color: transparent; border: 0px black;"><em><span style="font-family: Calibri;">0,07%</span></em></td></tr>
</tbody></colgroup></table>
<br />
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">El resultado es que el coste es de 71,6 € (un 0,07% de la facturación, 53,7 € neto del IS) por cada 100.000 € de ventas. Evidentemente, el resultado varía dependiendo del caso en concreto en que esté la empresa, pero creo que sirve como orientación. No es poco, pero he visto comidas de empresas más caras. Para 1.000.000 € de facturación, un ahorro de 537 €/año. Para el máximo de 2.000.000 €, 1.074 €/año. </span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444;"></span> </div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">· Pero, sobretodo, este sistema es inconveniente porque extiende los perjuicios al cliente:</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"><span style="color: #444444;"> - La "otra cara de la moneda" de que el IVA de una factura no tenga que pagarse a Hacienda hasta que no se haya cobrado del cliente, es que el cliente no se lo puede deducir hasta que</span> no lo haya pagado al proveedor. Esto parece justo y resulta neutro entre empresas acogidas al mismo sistema, pero ya no resulta así -ni lo uno, ni lo otro- si las empresas están en regímenes distintos. Si el cliente no se ha acogido al RECC, bien porque no quiere, bien porque no puede por volumen de facturación, ocurre que el cliente devenga IVA según criterio de devengo pero se deduce IVA según criterio de caja, con lo que el efecto es que "adelanta" IVA (con respecto al régimen de su proveedor, al deducirse de menos), y la ventaja financiera que supone para el proveedor no tener que anticipar el IVA no cobrado se convierte en un perjuicio para su cliente. Sin embargo, la "banca", en este caso, Hacienda, siempre gana (o no pierde), porque hasta aquí no ha hecho otra cosa más que "mover la bolita" hacia adelante, pasando la carga fiscal del proveedor al cliente no acogido al sistema.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"> - El proveedor "contagia" el IVA de caja a su cliente, ya que, además del efecto financiero anterior, Hacienda le obliga a mantener para estas facturas la misma información y los mismos procedimientos administrativos de gestión del impuesto ya vistos, que, como digo, no es un tema menor.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"></span> </div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">En el punto anterior valoraba el efecto financiero del anticipo del IVA por liquidación según criterio de devengo. Ahora tened en cuenta <span style="color: #444444;">que si trabajáis con empresas no acogidas a ese régimen, vuestro beneficio es su perjuicio. </span></span><span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">Entre una cosa y otra, siendo prácticos, parece que acogerse al criterio de IVA de caja, <span style="color: #444444;">como "acción comercial", no resulta muy recomendable.</span></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Trebuchet MS;"></span><span style="color: #444444;"> </span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">A partir de aquí, valorad cuáles son los costes administrativos y comerciales que supone acogerse a este régimen y cuál es la opción que más os conviene.</span></div>
Rafael Delgadohttp://www.blogger.com/profile/14126680791158099611noreply@blogger.com3tag:blogger.com,1999:blog-7357336206330603629.post-68264143075143196222014-01-02T13:57:00.002-08:002014-01-02T14:00:10.239-08:00Hacienda restringe el aplazamiento y el fraccionamiento del pago de retenciones (la de arena)<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">La Agencia Tributaria ha decidido restringir la solicitud de aplazamiento o fraccionamiento de las retenciones efectuadas a terceros (mod. 111)</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"></span><br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">Solicitar el aplazamiento del pago de la deuda tributaria es una medida permitida por Hacienda para facilitar el pago de impuestos a las empresas con problemas de liquidez. A pesar de ello, había sido tradicionalmente reticente a conceder aplazamientos para el pago del modelo 111 al considerar que las retenciones no son un impuesto de la empresa, sino de un tercero por cuya cuenta debe ingresarlo la empresa pagadora. En el 2009, con el reconocimiento de la crisis y de las dificultades financieras de las empresas, la Agencia Tributaria flexibilizó este criterio y empezó a conceder aplazamientos también para la liquidación de las retenciones. En cualquier caso, la solicitud siempre era admitida y posteriormente se resolvía aceptándola o denegándola, de manera que si finalmente resultaba denegada, la empresa acababa ingresando la deuda junto con el interés legal del dinero devengado, pero en el ínterin conseguía un aplazamiento "de facto" de unos meses. En la práctica, solicitar el aplazamiento de impuestos y esperar la resolución de Hacienda se había convertido en una forma de financiación de algunas pymes aunque no estuvieran en dificultades financieras.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">Pues bien, a partir del 1 de enero de 2014 la Agencia Tributaria vuelve a su interpretación anterior de manera que volverá a denegar sistemáticamente el aplazamiento del ingreso de las retenciones. Pero no sólo eso, sino que en virtud de su criterio restrictivo, no procede ni la solicitud de aplazamiento, por lo que cualquier solicitud de diferimiento del modelo 111 se considerará no admitida y la deuda, pasado el plazo de su liquidación, pasará directamente a vía ejecutiva, con la consecuente sanción tributaria del 5%, luego del 10%, luego del 15%, etc.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"></span><br /></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">Ahora me explico yo lo del IVA de caja. Alguna contrapartida debía tener. Esta era la de arena ...</span></div>
Rafael Delgadohttp://www.blogger.com/profile/14126680791158099611noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7357336206330603629.post-34338037302350921702013-12-31T03:11:00.001-08:002014-01-03T05:31:19.119-08:00Presupuesta tus buenos propósitos del Año (Feliz 2014)<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">Es Fin de Año y cerramos ejercicio. Toca hacer cuenta de resultados -que no balance- del año. Yo hago cuentas anuales completas. Pura deformación profesional. De hecho, lo más ilustrativo resulta ser la memoria.</span><span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">
</span><span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;"></span>
<br />
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">Contar lo que hemos anotado en el debe, y lo que podemos apuntarnos en nuestro haber; en qué hemos salido ganando y en qué perdiendo. Cómo se han comportado nuestros activos y lo que constituyen nuestros pasivos. Lo que podemos considerar una inversión, lo que hemos capitalizado, y en lo que nos hemos apalancado.</span></div>
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">
</span><span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"></span><div style="text-align: justify;">
<br /></div>
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">
</span><span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;"><div style="text-align: justify;">
Hacer informe de gestión. De los logros conseguidos y los objetivos no alcanzados, y por qué. De lo que nos queda pendiente. Qué rendimiento hemos alcanzado, qué eficiencia. Redefinir puntos fuertes y débiles; redimensionar amenazas y oportunidades.</div>
</span><span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><div style="text-align: justify;">
<br /></div>
</span><span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;"><div style="text-align: justify;">
Y, a partir de ahí, hacer presupuesto para el año próximo también. Convertir los buenos propósitos en objetivos. Planificarlos y orientar nuestros recursos a ellos. Diseñar indicadores y herramientas para controlar su cumplimiento. </div>
</span><span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><div style="text-align: justify;">
<br /></div>
</span><span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif; text-align: center;"><div style="text-align: justify;">
Que se cumplan todos nuestros deseos, pero que nuestros objetivos no sean un 'wishful thinking'. Presupuestemos nuestros buenos propósitos y dirijámonos a su consecución. </div>
</span><br />
<div style="text-align: center;">
<span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;"><span style="color: #3d85c6; font-size: large;"><br /></span></span></div>
<div style="text-align: center;">
<span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;"><span style="color: #3d85c6; font-size: x-large;">FELIZ 2014 !!!</span></span></div>
Rafael Delgadohttp://www.blogger.com/profile/14126680791158099611noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7357336206330603629.post-10008909995928013222013-12-26T08:19:00.000-08:002013-12-26T08:19:19.600-08:00El diagnóstico de la empresa a través de la información contable (II)<div class="MsoNormal" style="-ms-text-justify: inter-ideograph; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">En el post anterior hablábamos de la información contable que podíamos analizar para hacer un diagnóstico de la empresa. Vamos a hablar ahora de las técnicas de análisis.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="-ms-text-justify: inter-ideograph; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="color: #444444;">. <u>Análisis estático, dinámico y previsional</u></span></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="-ms-text-justify: inter-ideograph; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">El análisis de los estados financieros de la empresa puede ser estático –de las cuentas de un ejercicio- o dinámico –estudiando las cuentas de varios ejercicios consecutivos- El primero permite conocer la situación de la empresa en un momento dado, mientras que el segundo permite llegar a conclusiones sobre su evolución y extrapolar tendencias hacia el futuro. Pero en cualquier caso, ambos son análisis históricos porque se basan en información ya ocurrida en el momento de hacer el estudio. Con esos datos, sería posible establecer un diagnóstico sobre la empresa y su capacidad de hacer frente al futuro previsible, pero es evidente que, en un entorno cambiante como en el que estamos, resulta muy conveniente complementar la información histórica con presupuestos de la empresa, no solamente de los resultados de explotación, sino también de las partidas de balance y de la evolución estimada de la tesorería.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="-ms-text-justify: inter-ideograph; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<strong><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="color: #444444;">. <u>Análisis interno y externo</u></span></span></strong></div>
<div class="MsoNormal" style="-ms-text-justify: inter-ideograph; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">El estudio de las Cuentas Anuales de una empresa es, fundamentalmente, un análisis interno, porque tiene en cuenta exclusivamente la información propia de la empresa. Este análisis puede ser suficiente para conocer su situación financiera y los márgenes de su Cuenta de Resultados, pero es evidente que esta información adquiere todo su valor cuando se pone en contraste con otros parámetros con los que hacer comparaciones. Estos parámetros pueden ser valores ideales establecidos por expertos, medias sectoriales o segmentadas por diferentes criterios como tamaño, mercado, etc., o bien comparaciones directas con empresas de referencia o competidoras. Este último caso, permite obtener conclusiones importantes sobre ellas como su rentabilidad y estructura operativa, fortalezas o debilidades financieras, etc.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="-ms-text-justify: inter-ideograph; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="color: #444444;">. <u>Contenido del informe</u></span></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="-ms-text-justify: inter-ideograph; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">Por todo lo anterior, nuestra recomendación de contenido del informe de diagnóstico económico-financiero de la empresa, debería contemplar los siguientes puntos:</span></div>
<div class="MsoNormal" style="-ms-text-justify: inter-ideograph; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">- <u>Introducción</u>. Historia y perspectivas de la empresa. Fundamental para conocer la empresa y el contexto en que se han de valorar las cuentas.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="-ms-text-justify: inter-ideograph; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">- <u>Análisis del Balance, Cuenta de Resultados y Estado de Flujos de Efectivo</u>, que son los estados relevantes para el análisis, apoyados en el Estado de Cambios en el Patrimonio Neto y, sobretodo, la Memoria. También de los estados previsionales si se dispone de ellos.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="-ms-text-justify: inter-ideograph; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">- <u>Análisis comparativo (o benchmark)</u>, con los parámetros de referencia que se hayan considerado.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="-ms-text-justify: inter-ideograph; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">- <u>Análisis de los puntos fuertes y débiles de la empresa</u>. Si el informe incluye datos sobre el mercado se puede añadir un estudio de amenazas y oportunidades (análisis DAFO)</span></div>
<div class="MsoNormal" style="-ms-text-justify: inter-ideograph; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">- <u>Diagnóstico económico-financiero</u>. Conclusiones.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="-ms-text-justify: inter-ideograph; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">- <u>Propuesta de recomendaciones</u>. Sugerencia de medidas para corregir los puntos débiles y aprovechar los puntos fuertes.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="-ms-text-justify: inter-ideograph; line-height: 150%; margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">Por último, un matiz: el diagnóstico que hemos planteado de la empresa en las líneas anteriores es de tipo económico-financiero porque se basa exclusivamente en el estudio de la información contable. Un diagnóstico más completo necesitaría estudiar también otras áreas como las de marketing y comercial, organizativas, técnicas,<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>de recursos humanos, etc.</span></div>
Rafael Delgadohttp://www.blogger.com/profile/14126680791158099611noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7357336206330603629.post-13960374684577342892013-12-16T09:53:00.000-08:002013-12-16T09:54:39.616-08:00El diagnóstico de la empresa a través de la información contable (I)<span style="color: #444444;"><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">No
está basado en ningún estudio científico, pero por mi experiencia puedo
asegurar que una gran parte de empresarios concibe la contabilidad como algo
engorroso e inútil; un mero trámite burocrático impuesto por la Administración
a las empresas con la única finalidad de permitir su control por los bancos y por Hacienda. Evidentemente, esta conclusión no es correcta, pero reconozco que no es algo que se pueda reprochar porque ni los
criterios, ni la terminología, ni el formato de los estados contables resultan
intuitivos ni fáciles de comprender por alguien que no tenga, precisamente, una cierta
formación en contabilidad; y el empresariado medio no suele tenerla, ni tiene
por qué tenerla (para eso estamos los profesionales financieros)</span></span><br />
<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">
</span><br />
<div class="MsoNormal" style="-ms-text-justify: inter-ideograph; line-height: normal; margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="color: #444444;"><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">En
realidad, <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">la finalidad de la
contabilidad es la de mostrar la imagen fiel del patrimonio, de la situación
financiera y del resultado de la </b>empresa, y ha de proporcionar información
comprensible y útil para sus usuarios<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"> en
la toma de decisiones económicas</b>.<o:p></o:p></span></span></div>
<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">
La
información contable se concreta en una serie de informes o estados contables
que son los que forman las Cuentas Anuales. <b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Las Cuentas Anuales</b><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">
constituyen la más completa fuente de información
económico-financiera de la empresa</b>.</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><o:p></o:p></span><br />
<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Aplicando determinadas técnicas
de análisis sobre los estados que forman las Cuentas Anuales se puede
establecer un diagnóstico de la situación y perspectivas de la empresa</b>, con el fin de tomar las
decisiones adecuadas para corregir los puntos débiles y para aprovechar sus
puntos fuertes. Y una reflexión, no sólo de tu empresa, sino también de la competencia.</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><o:p></o:p></span><br />
<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">
En las
líneas que siguen intentaremos mostrar la información que puede obtenerse de
los diferentes estados contables que forman las Cuentas Anuales, y el diagnóstico que puede elaborarse de ellos.</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><o:p></o:p></span><br />
<span style="color: #444444;"><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;">. <u>El balance</u></b></span></span><br />
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><u></u></span></b><br />
<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">
El
balance muestra el valor y la composición del patrimonio y la situación
financiera de la empresa en un momento dado. El valor de los bienes, derechos y
obligaciones que componen el patrimonio afectan a su valor del patrimonio, pero
las relaciones entre ellos y su composición interna determinan su calidad.</span><br />
<div class="MsoNormal" style="-ms-text-justify: inter-ideograph; line-height: normal; margin: 12pt 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">El
estudio del Balance permite conocer la salud financiera de la empresa. Su
análisis permite evaluar aspectos como:</span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="-ms-text-justify: inter-ideograph; line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt 21.3pt; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo1; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="color: #444444;"><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="mso-bidi-font-family: Verdana; mso-fareast-font-family: Verdana;"><span style="mso-list: Ignore;">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><u>La liquidez y la solvencia de
la empresa</u>,
tanto a corto como a largo plazo. ¿Podrá la empresa hacer frente a los pagos
previstos? ¿Está en riesgo de incurrir en suspensión de pagos?</span></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="-ms-text-justify: inter-ideograph; line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt 21.3pt; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo1; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="color: #444444;"><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="mso-bidi-font-family: Verdana; mso-fareast-font-family: Verdana;"><span style="mso-list: Ignore;">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><u>El endeudamiento y la
capitalización</u>.
¿Es correcto el endeudamiento de la empresa? ¿Está la empresa suficientemente
capitalizada o pueden devolverse recursos a los accionistas?</span></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="-ms-text-justify: inter-ideograph; line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt 21.3pt; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo1; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="color: #444444;"><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="mso-bidi-font-family: Verdana; mso-fareast-font-family: Verdana;"><span style="mso-list: Ignore;">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><u>Gestión de los activos</u>. ¿Se está sacando suficiente
rendimiento a la inversión o puede obtenerse más?</span></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpLast" style="-ms-text-justify: inter-ideograph; line-height: normal; margin: 0cm 0cm 10pt 21.3pt; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo1; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="color: #444444;"><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="mso-bidi-font-family: Verdana; mso-fareast-font-family: Verdana;"><span style="mso-list: Ignore;">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;">
</span></span></span><!--[endif]--><u>Equilibrio
financiero</u>.
¿Están los activos de la empresa correctamente financiados?</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="-ms-text-justify: inter-ideograph; line-height: normal; margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="color: #444444;"><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="mso-spacerun: yes;"> </span><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">. <u>La
Cuenta de Resultados</u></b></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="-ms-text-justify: inter-ideograph; line-height: normal; margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">La
Cuenta de Resultados<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>muestra el
resultado de la empresa obtenido en el período al que se refiere.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="-ms-text-justify: inter-ideograph; line-height: normal; margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">El
estudio de la Cuenta de Resultados permite comprender cómo genera la empresa los
resultados y permite llegar a conclusiones sobre cómo mejorarlos. En concreto,
el análisis económico permite conocer:</span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="-ms-text-justify: inter-ideograph; line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt 21.3pt; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo1; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="color: #444444;"><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="mso-bidi-font-family: Verdana; mso-fareast-font-family: Verdana;"><span style="mso-list: Ignore;">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><u>Evolución de los ingresos</u>. ¿Está aumentando conveniente
la cifra de negocio? ¿La empresa gana o pierde cuota de mercado?</span></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="-ms-text-justify: inter-ideograph; line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt 21.3pt; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo1; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="color: #444444;"><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="mso-bidi-font-family: Verdana; mso-fareast-font-family: Verdana;"><span style="mso-list: Ignore;">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><u>Composición de los márgenes</u>. ¿Cómo se comportan los costes
variables en relación con los ingresos? ¿Qué rendimiento se obtiene por cada
euro que se gasta?</span></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="-ms-text-justify: inter-ideograph; line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt 21.3pt; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo1; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="color: #444444;"><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="mso-bidi-font-family: Verdana; mso-fareast-font-family: Verdana;"><span style="mso-list: Ignore;">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><u>Peso de los gastos de
estructura</u>.
¿Quedan cubiertos los gastos fijos con el margen generado por la actividad?</span></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpLast" style="-ms-text-justify: inter-ideograph; line-height: normal; margin: 0cm 0cm 10pt 21.3pt; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo1; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="color: #444444;"><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="mso-bidi-font-family: Verdana; mso-fareast-font-family: Verdana;"><span style="mso-list: Ignore;">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;">
</span></span></span><!--[endif]--><u>Punto
muerto o umbral de rentabilidad</u>.
¿A partir de qué volumen de actividad empiezan a generarse beneficios, o a tener
pérdidas?</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="-ms-text-justify: inter-ideograph; line-height: normal; margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: #444444;"><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">. <u>El Estado de Cambios en el
Patrimonio Neto</u></span></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="-ms-text-justify: inter-ideograph; line-height: normal; margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">El
estado de Cambios en el Patrimonio Neto informa de los motivos de los cambios
en el patrimonio neto. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="-ms-text-justify: inter-ideograph; line-height: normal; margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">La
utilidad de este informe es mostrar las causas y el proceso de capitalización o
descapitalización de la empresa.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="-ms-text-justify: inter-ideograph; line-height: normal; margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: #444444;"><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">. <u>El Estado de Flujos de
Efectivo</u></span></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="-ms-text-justify: inter-ideograph; line-height: normal; margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">El
Estado de Flujo de Efectivo informa sobre el origen y la utilización del
efectivo de la empresa. </span></div>
<div class="MsoNormal" style="-ms-text-justify: inter-ideograph; line-height: normal; margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">El estudio
del Estado de Flujos de Efectivo es complementario al del Balance, y permite
extraer conclusiones sobre:</span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpFirst" style="-ms-text-justify: inter-ideograph; line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt 21.3pt; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo1; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="color: #444444;"><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="mso-bidi-font-family: Verdana; mso-fareast-font-family: Verdana;"><span style="mso-list: Ignore;">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><u>Generación de tesorería.</u> ¿Qué tesorería genera la
actividad de ordinaria de la empresa? ¿Qué relación hay entre el resultado del
ejercicio y la variación de tesorería?</span></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpMiddle" style="-ms-text-justify: inter-ideograph; line-height: normal; margin: 0cm 0cm 0pt 21.3pt; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo1; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="color: #444444;"><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="mso-bidi-font-family: Verdana; mso-fareast-font-family: Verdana;"><span style="mso-list: Ignore;">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;"> </span></span></span><!--[endif]--><u>Gestión de cobros y pagos.</u> ¿La empresa está ingresando
toda la tesorería que genera? ¿Se está mejorando la gestión de cobro? ¿Cómo han
financiado los proveedores el ciclo productivo?</span></span></div>
<div class="MsoListParagraphCxSpLast" style="-ms-text-justify: inter-ideograph; line-height: normal; margin: 0cm 0cm 10pt 21.3pt; mso-add-space: auto; mso-list: l0 level1 lfo1; text-align: justify; text-indent: -18pt;">
<!--[if !supportLists]--><span style="color: #444444;"><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="mso-bidi-font-family: Verdana; mso-fareast-font-family: Verdana;"><span style="mso-list: Ignore;">-<span style="font-family: "Times New Roman"; font-size-adjust: none; font-stretch: normal; font-style: normal; font-variant: normal; font-weight: normal; line-height: normal;">
</span></span></span><!--[endif]--><u>Inversión
y financiación</u>.
¿Cuántos recursos se han dedicado al pago de inversiones? ¿Qué fondo se han
recuperado de la desinversión en activos no necesarios?</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="-ms-text-justify: inter-ideograph; line-height: normal; margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="color: #444444;"><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">. <u>La Memoria</u></span></span></b></div>
<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">
La
Memoria es un estado contable que no tiene propiamente el formato de una
cuenta. Se trata en realidad de un informe que amplía o detalla la información
contenida en el resto de estados contables, o que añade información adicional
no contemplada en ellos, que permita el conocimiento de la situación real del
patrimonio y la situación financiera de la empresa.</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"></span><br />
<div class="MsoNormal" style="-ms-text-justify: inter-ideograph; line-height: normal; margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Trebuchet MS","sans-serif";"><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="color: #666666;"><span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">La
Memoria no se analiza como tal, sino que la información que aporta se utiliza
para un mejor estudio del resto de estados contables ya que facilita la interpretación
y la comprensión de los datos contenidos en ellos y, por tanto, la obtención de
un diagnóstico más correcto.</span> </span></span></span></div>
Rafael Delgadohttp://www.blogger.com/profile/14126680791158099611noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7357336206330603629.post-10690420294743213442013-12-09T12:10:00.000-08:002013-12-09T12:10:14.685-08:00External Management. Aportar valor y reducir costes. (III)<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="color: #444444;"><b>- ¿Qué ventajas aporta el "external management" a la gestión de la empresa</b></span></span></span><br />
<span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="color: #444444;"><br /></span></span></span>
<span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="color: #444444;">La dirección externa es una figura conveniente para todo tipo de empresas, pero resulta más interesante incluso cuanto menor es su tamaño, ya que la empresa puede aprovechar más las ventajas que aporta en términos de eficiencia, eficacia y flexibilidad. </span><span style="color: #444444;">Las principales ventajas que aporta el “interim management” a las empresas son:</span></span></span><br />
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;"><br /></span><span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">· <u>Flexibilidad</u>: Ante cambios rápidos en los ingresos y niveles de actividad como están sufriendo actualmente muchas empresas, la flexibilidad en los costes de estructura es una ventaja competitiva. Uno de los tipos de costes que más pesan en los costes de estructura de una empresa es el de su staff directivo. Flexibilizar estos costes mediante la contratación exclusivamente de la parte que se ajusta a las necesidades de la empresa sin tener que renunciar a la aportación a la gestión de este personal, facilita la supervivencia de la empresa en condiciones difíciles y entornos altamente competitivos.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="color: #444444;">· <u>Ahorro en costes:</u> 2/3 partes del tiempo de trabajo del directivo de una pyme está ocupado en tareas que no le corresponden de acuerdo con la cualificación y la responsabilidad que debiera tener. Con el “part-time management”, la empresa puede contratar exclusivamente la dedicación de profesional que necesita.</span><span style="color: #444444;"></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="color: #444444;">·</span><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="color: #444444;"> <u>Coste controlado</u>: La colaboración del “external manager” y sus condiciones está perfectamente delimitada en el acuerdo de trabajo, por lo que la empresa siempre puede saber cuál va a ser el coste de su trabajo sin otros devengos como ventajas sociales, vacaciones, indemnizaciones, ni otros costes laborales ocultos.</span></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="color: #444444;">·</span><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="color: #444444;"> <u>Eficacia</u>: Los directivos externos tienen asignadas tareas y objetivos muy concretos y su interés está en desarrollarlas o conseguirlos en el menor tiempo posible, por lo que la consecuencia para la empresa es la de obtener una mayor eficacia en la realización del trabajo que en una dedicación indefinida y, por tanto, un mayor rendimiento. Los “managers” tienen una amplia experiencia y no necesitan largos periodos de aprendizaje para ocupar su puesto en la empresa.</span></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">· <u>Profesionalidad</u>: Uno de los problemas de las pymes es el de resultar atractivas para el desarrollo de su carrera a profesionales cualificados, tanto por el nivel de los proyectos a los que pueden acceder, como por las condiciones que puede permitirse ofrecer. Es posible que la empresa ya cuente con personal suficientemente cualificado para la marcha habitual de la empresa, pero la puesta en marcha de nuevos proyectos puede requerir profesionales especializados, de aquí que pueda ser conveniente contratarlos para asegurar el éxito de la implantación del proyecto. Si la colaboración se limita a un proyecto o a una dedicación determinada, para el profesional puede resultar una ocupación suficientemente atractiva en el marco de los servicios que presta, y para la empresa un coste asumible.</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="color: #444444;">· <u>Objetividad</u>: Los “managers” se incorporan a la empresa como profesionales externos y desde el momento en que han de tomar o ejecutar decisiones, por lo que éstas no suelen estar condicionadas por factores subjetivos derivados de relaciones personales previas.</span></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="color: #444444;">· <u>Facilitar el funcionamiento normal de la empresa</u>: Los “interims managers” se añaden a la estructura habitual de la empresa, posibilitando que el staff directivo siga ocupándose de las gestiones diarias.</span><span style="color: #444444;"></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="color: #444444;">· <u>Formación</u>: Los “interims managers” aportan su conocimiento y experiencia a las empresas para las que son contratados y, habitualmente, parte de su trabajo consiste en formar a los equipos que tienen que complementarse con él o mantener su gestión cuando finalice su contrato.</span></span><br />
<span style="color: #444444;"><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><br /></span>
</span><br />
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: "Trebuchet MS","sans-serif";"><span style="color: #444444;">En definitiva, el “external management” se perfila como una solución conveniente para las pymes,
especialmente en un momento como el actual, permitiéndoles acceder a la gestión
de directivos cualificados y expertos a un coste ajustado a sus necesidades.</span><o:p></o:p></span></div>
</div>
Rafael Delgadohttp://www.blogger.com/profile/14126680791158099611noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7357336206330603629.post-38419707965530915532013-12-05T12:21:00.000-08:002013-12-05T12:21:36.638-08:00External management. Aportar valor y reducir costes. (II)<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 10pt; text-align: justify;">
<div class="MsoNormal">
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;"><b>- ¿En qué áreas es posible o recomendable el "external management"?</b></span><br />
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;"><br /></span>
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">El directivo externo es indicado en cualquier área de gestión de la empresa para la cual el empresario requiera un especialista que complemente sus conocimientos técnicos. La organización ideal de una pyme sería la de un empresario como gerente o director del área de negocio de la que es especialista, y un conjunto de “part-time managers” que gestione el resto con una dedicación variable en función de las tareas que asuma en cada momento. Eventualmente puede estar complementado con “interims managers” para la ejecución de proyectos que excedan de su capacidad, ya sea por dedicación como por especialización. Como fórmula de flexibilización y ahorro en costes, la externalización de la dirección es recomendable siempre.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="color: #444444;"><span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">Existen “external managers” de cualquier área de gestión de la empresa: económico-financiera, recursos humanos, comercial y marketing, ingenieros de proyectos … incluso de dirección general. A modo de ejemplo, p</span><span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">royectos para los que puede resultar conveniente recurrir al “interim management” son:</span></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">· Gestión de áreas de negocio en las que el volumen de las tareas directivas no justifique la contratación de una persona a tiempo completo.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">· Cobertura de bajas por enfermedad o de reemplazo entre directivos.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">· Nuevos proyectos: nuevos productos, nuevos mercados, … o nuevas unidades de negocio, incluso nuevas empresas.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">· Reorganización funcional de la empresa, o de un área o una unidad de negocio.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">· Gestión de empresas en dificultades o reestructuración financiera de la empresa.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">· Fusiones o escisiones.<o:p></o:p></span></div>
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">· Sucesiones, relevo generacional en empresas familiares.</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;"><br /></span>
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;"><b>- ¿Cómo se incorpora un "external manager" a la estructura de la empresa?</b></span><br />
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;"><br /></span>
<br />
<div class="MsoNormal">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Con las diferencias propias de
cada modalidad de “interim management”, y las especificidades de cada proyecto
concreto, en general, la participación de un “interim manager” en la empresa
pasa por un proceso en el que pueden distinguirse 5 etapas que incluyen su
entrada y su salida y que configuran el “ciclo vital” del “interim management”.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Las primeras etapas tienen más
que ver con la consultoría y las posteriores con la gestión de proyectos, pero
la responsabilidad que asumen los “interim managers” de hacer un análisis
correcto y obtener la solución adecuada es lo que hace que el contenido de todo
este proceso sea exclusivo del “interim management”.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">· <u>Entrada</u>: El empresario
plantea al “manager” sus necesidades y éste hace una evaluación preliminar de
sus requerimientos y decide asumir el encargo. Esta fase suele consistir en una
o dos reuniones.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">· <u>Diagnóstico</u>: El “interim”
evalúa ya en detalle y sobre el terreno la situación y el que va a ser su
equipo de trabajo en la empresa. Con ello establece su diagnóstico y estudia la
idoneidad de las soluciones posibles. Esta fase puede durar varios días.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">· <u>Propuesta</u>: Con las
conclusiones de la fase anterior, el “interim” elabora y presenta su visión de la
dimensión del proyecto, sus objetivos y su planificación, estableciendo los
hitos que permitan evaluar la consecución progresiva de resultados. En el caso
del “part-time”, el “manager” establece su propuesta de colaboración, con la
organización del departamento y la dedicación que estime oportuna.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">· <u>Implementación</u>: El “interim
manager” asume la responsabilidad de la gestión del proyecto, o sus tareas como
“part-time manager”.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">· <u>Salida</u>: El “interim” se
encarga también de la transición que ponga fin a su colaboración una vez
completado el proyecto, formando al personal que vaya a encargarse de su
mantenimiento, y trasmitiéndole los conocimientos y experiencias acumulados
durante el mismo. La salida de un “interim” también puede consistir también en
su conversión en “part-time” como supervisor del proyecto.</span></div>
</div>
Rafael Delgadohttp://www.blogger.com/profile/14126680791158099611noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7357336206330603629.post-57939940828677528962013-11-28T00:01:00.000-08:002013-11-28T00:01:00.099-08:00External management. Aportar valor y reducir costes. (I)<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">En posts anteriores habíamos expuesto la conveniencia de flexibilizar la estructura de la
empresa para ajustarla al nivel de actividad, y sugeríamos la externalización
como medio de conseguirlo. Vamos a incidir de nuevo ahora en el mismo tema apuntando
otra solución que, además de reducir costes, aporta valor a la empresa: el “external management”</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br />
La fórmula del “external
management” apareció en una situación muy similar a la actual: la crisis de
mediados de los 70 había “liberado” muchos directivos de sus empresas, mientras
otras necesitaban de profesionales cualificados para afrontar sus problemas o
encarar su incipiente recuperación, en un contexto de rigidez laboral e incertidumbre económica. La contratación de profesionales externos con carácter temporal para actuar como directivos dentro de empresa se reveló como la
solución más adecuada. En los 80 ya se recoge en los manuales de gestión como forma de
organización. En los 90 resultó especialmente útil para dirigir el proceso de reconversión empresarial necesaria en la unificación alemana. Actualmente es una forma de contratación muy usual, además de en
los Estados Unidos, en Holanda, Alemania y Reino Unido, donde es empleada incluso
por el sector público. En nuestro país ha sido muy utilizado desde principios
de esta década, ligado básicamente a proyectos de crecimiento y, ya recientemente, de reestructuración empresarial y como fórmula de
racionalización de costes.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="color: #444444;"><br /></span></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="color: #444444;"><b>- ¿Qué es el "external management"?</b></span></span></span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br />
El
“external management” es una forma de organización de la gestión por la que la
empresa contrata al directivo, no como personal en plantilla, con contrato
laboral, sino como profesional externo a tiempo parcial o por tiempo limitado. Los rasgos característicos del "external management" son su carácter externo, su carácter temporal, y su carácter ejecutivo.</span><br />
<span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="color: #444444;"><br /></span></span></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">
</span><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">Aunque realmente es más correcto
hablar de “external management” o dirección externa, se ha popularizado más el término “interim management”
y, por extensión, se utiliza habitualmente para designar
indistintamente a las dos modalidades de esta figura:</span></span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br />
· El “interim management”,
propiamente dicho, o dirección interina, en la que el “interim manager” es
contratado específicamente para organizar y ejecutar un proyecto determinado. Esta
modalidad es conveniente cuando el desarrollo de un proyecto necesite personal
especializado o no se quiera recargar la estructura de la empresa con proyectos
adicionales, y ésta pueda seguir dedicada al día a día.</span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br />
· El “part-time management”, o
dirección a tiempo parcial, en el que el “part-time manager” realiza las
funciones de director de un departamento, incorporándose a su organigrama como
tal, con sus mismas responsabilidades e, incluso, con sus mismas facultades,
pero solamente por la dedicación que resulte necesaria. Esta figura es
interesante cuando el volumen de las tareas propias del director de un
departamento no justifique su dedicación a tiempo completo todos los días del
año.</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;"><br /></span></div>
<div style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="color: #444444;"><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">El</span> "external manager" no es estrictamente un consultor. El consultor básicamente
analiza, diagnostica y propone; o diseña y planifica un proyecto. El directivo externo organiza, gestiona y ejecuta.<span style="mso-spacerun: yes;">
</span>El consultor sugiere; el “manager” ejecuta. La responsabilidad
del consultor es si la solución sugerida es correcta; la del “manager”,
haberla implantado con éxito. </span><span style="color: #444444;">un “interim” puede ser contratado
exclusivamente para ejecutar el proyecto de un consultor, o puede necesitar un
consultor en el desarrollo de sus tareas. Sin embargo, lo habitual es que el
“interim manager” aporte él mismo la solución a implantar y lo haga. Sería como una
“consultoría operativa” o “consultoría ejecutiva”</span></span></span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br />
</span><br />
<span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="color: #444444;"><b>- ¿Qué perfil debe tener un "external manager"?</b></span></span></span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br />
</span><br />
<div class="MsoNormal">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">El “external manager” ha de ser
experto en su área de gestión, pero con conocimientos y visión global de la
empresa. Adaptable, habituado a trabajar con varios equipos de trabajo e
incluso a simultanear tareas. Resolutivo y orientado a objetivos. Por tanto, el
perfil ideal corresponde al de un profesional con al menos 15 años de
experiencia como responsable del área de negocio de su especialidad,
preferiblemente en varias empresas de varios sectores o compaginado con
experiencia como consultor.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">Aunque el director externo suele ser contratado individualmente, también puede aportar su propio equipo de
trabajo. En cualquier caso, es conveniente que cuente con una red de
colaboradores multidisciplinar que le permitan constituirse en prescriptor
único de soluciones.</span></div>
</div>
</div>
<span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">
</span>
<br />
<div style="text-align: justify;">
</div>
Rafael Delgadohttp://www.blogger.com/profile/14126680791158099611noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7357336206330603629.post-47142952628828948572013-11-25T00:01:00.000-08:002013-11-25T00:01:00.655-08:00La externalización como solución a la pyme en tiempo de crisis (II)<div class="MsoNormal" style="line-height: 24px; margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;">
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0pt;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Acabamos nuestro post anterior diciendo que existen unas rigideces al ajuste de la estructura a la baja.</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span>
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">En primer lugar, los empresarios suelen
conocer con retraso la necesidad de adaptarse a la nueva situación porque,
normalmente, la información financiera de la empresa se elabora también con
retraso y en muchos casos no se trata de información de gestión adecuada como
para poner de manifiesto esa necesidad. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0pt;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">En segundo lugar, los empresarios suelen
reconocer con retraso la necesidad de adaptarse a la nueva situación. Es como
si el empresario considerara que como lo que está ocurriendo no es
responsabilidad suya, no tiene por qué hacer nada. Quizás este comportamiento
no sea racional desde un punto de vista económico, pero quienes toman las
decisiones son humanos y normalmente, es más difícil asumir decisiones que
impliquen retroceso o involución que avance o desarrollo. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0pt;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">En tercer lugar, porque no es fácil
desprenderse de unas instalaciones productivas en muchos casos hechas a medida.
En momentos de contracción económica como el actual resulta difícil incluso vender
naves, oficinas y otras construcciones empresariales, digamos, más
polivalentes. En definitiva, es más difícil desinvertir que invertir; es más
difícil vender que comprar.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="line-height: normal; margin-bottom: 0pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">En
cuarto lugar, porque es difícil calcular y, aun así, quedarse sólo con la
estructura estrictamente necesaria para un volumen de producción dado. Es evidente
que la estructura no puede quedar por debajo de la necesaria, por lo que el
ajuste sólo puede hacerse por defecto y, en consecuencia, la estructura suele
resultar excedentaria con respecto a la actividad en cualquier momento del
decrecimiento.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Por
lo que hace referencia a los recursos humanos entran en juego, además, dos
factores de rigidez adicional: las indemnizaciones que han de pagarse al
personal que se regulariza; y la pérdida de capital humano que supone la
formación y experiencia del personal del que se prescinde.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Las
consecuencias se agravan por el hecho de que las fases bajistas suelen ser
más rápidas que las alcistas, especialmente en una situación de crisis, por lo
que cualquier retraso en adoptar y ejecutar una decisión supone recorrer un
largo trecho en el declive.</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"> <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">En
definitiva, el desfase entre estructura, esto es, capacidad productiva, y nivel
de producción, es mayor en las fases de declive que en las de crecimiento
porque los ajustes se producen a saltos mayores, más dilatados en el tiempo y
siempre por exceso. Por ese motivo, el coste de ineficiencia de la estructura
es aún mayor, al que hay que añadir los propios costes de la desinversión.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Según
todo lo anterior, la mayor facilidad de una empresa de sobrevivir a la crisis
está en la posibilidad de tener una estructura lo suficientemente flexible para
adaptarse a los cambios con la velocidad necesaria.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Una
de las medidas habitualmente utilizadas para ajustar la estructura a la baja y
reducir los costes improductivos es la de prescindir de algunos procesos
secundarios para la actividad de la empresa. No obstante, llega un
punto más allá del cual la estructura no puede reducirse más sin afectar el
funcionamiento normal de la compañía. En ese caso, "sacar" esta
estructura fuera de la compañía puede ser la solución. En eso consiste la
externalización.</span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Con
la externalización, la empresa puede contar con el nivel de estructura
necesario a todos los niveles de actividad ya que puede contratar simplemente
el nivel de servicio necesario en cada momento. Traducido en costes, la
externalización reduce los costes fijos de la estructura al minorar los costes
de infrautilización de la capacidad productiva no usada, por el simple hecho de
que reduce la capacidad productiva no usada. Así, en un contexto de caída de la
actividad, puesto que los costes fijos son menores, la empresa puede soportar
mayores caídas de actividad antes de entrar en quiebra, o, dicho de otro modo,
tiene más tiempo y más capacidad de reacción ante circunstancias adversas.</span></div>
<br />
<div class="MsoNormal">
<span style="font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><span style="color: #444444;">Pero,
como también se ha visto, es necesario que la dirección de la empresa pueda
disponer de información de gestión puntual y adecuada que le permita adoptar
cualquier posible medida de ajuste lo más acertadamente y con la mayor
antelación posible. Por este motivo, es conveniente que los gestores puedan
contar, en su toma de decisiones, con el soporte de organizaciones
especializadas.</span><o:p></o:p></span></div>
</div>
Rafael Delgadohttp://www.blogger.com/profile/14126680791158099611noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7357336206330603629.post-45974052367033162582013-11-23T07:54:00.001-08:002013-11-23T07:54:52.318-08:00La externalización como solución a la pyme en tiempos de crisis (I)<div style="text-align: justify;">
<div style="margin: 0cm 0cm 0.0001pt;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Reconozco que, a estas alturas, la introducción de este
post puede quedar un poco extemporánea, pero esta entrada es un resumen de un
artículo que escribí hace unos años cuyo contenido considero que continúa
de actualidad, y mantenerlo me va a permitir seguir el mismo hilo argumental
que tracé en su momento.<o:p></o:p></span></div>
<div style="margin: 0cm 0cm 0.0001pt;">
<br /></div>
<div style="margin: 0cm 0cm 0.0001pt;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">Preguntaba entonces qué entendemos por crisis.
Normalmente, el concepto “crisis” se asocia a los de recesión, enfermedad,
miedo y otros similares. Sin embargo, si buscamos en el diccionario, todas las
acepciones de la palabra “crisis” están relacionadas, simplemente, con el
concepto de “cambio”. Un cambio brusco, importante, trascendental e
irreversible; una alteración repentina en el entorno; en la forma y en la
velocidad en que hasta ese momento discurrían las cosas; una evolución muy
rápida; una revolución. Así pues, al menos por definición, una crisis en sí
misma no tiene por qué ser ni buena ni mala. Como cambio que es, que
resulte beneficioso o perjudicial, depende de cómo te adaptes a él. <u1:p> </u1:p><o:p></o:p></span></div>
<div style="margin: 0cm 0cm 0.0001pt; text-align: start;">
<br /></div>
<div style="margin: 0cm 0cm 0.0001pt;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">En la naturaleza o en la sociedad, los individuos que
mejor se adaptan a los cambios en el entorno son los que tienen mayores
probabilidades de sobrevivir. En el mercado, son las empresas. Y ante cambios
rápidos, hay que adaptarse rápidamente.<u1:p> </u1:p><o:p></o:p></span></div>
<div style="margin: 0cm 0cm 0.0001pt; text-align: start;">
<br /></div>
<div style="margin: 0cm 0cm 0.0001pt;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">La principal cualidad para adaptarse a los cambios es la
flexibilidad: una estructura flexible se dobla; una rígida, se rompe. La
flexibilidad de la estructura de una empresa se mide por el comportamiento de
sus costes. Una estructura será más flexible cuanto más variables resulten sus
costes respecto al nivel de actividad. Como tanto los ingresos como los costes
variables dependen del nivel de actividad, si éste cae, el margen también cae.
Si la actividad cae tanto que el margen queda por debajo de los costes fijos, se
produce la quiebra de<span class="apple-converted-space"> </span><st1:personname productid="la empresa. Por" w:st="on">la
empresa. Por<span class="apple-converted-space"></span></st1:personname> eso
conviene tener en cada momento la estructura más ajustada al nivel de actividad.<u1:p> <o:p></o:p></u1:p></span></div>
<div style="margin: 0cm 0cm 0.0001pt; text-align: start;">
<br /></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">El problema del ajuste de la estructura a la actividad
productiva es que, así como el nivel de actividad varía de forma continua, la
estructura lo hace de forma discontinua, ya que una misma estructura cubre
un rango de niveles de actividad, dependiendo de su grado de utilización.</span></div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span>
<br />
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh_nCDcfmbCoYBNMLzVj8kSWNTOSzrKW4c-jZNcacegCWje2dC0jw7yxBTwGFqdgZnVXOSenmx9i90ZPk2qXJqLJchYJmDYVVDJlHP_Ywpz3ok3ODamYWruaCeyHd6N-3ROypTGhjGoWz0/s1600/externalizacion.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" height="225" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh_nCDcfmbCoYBNMLzVj8kSWNTOSzrKW4c-jZNcacegCWje2dC0jw7yxBTwGFqdgZnVXOSenmx9i90ZPk2qXJqLJchYJmDYVVDJlHP_Ywpz3ok3ODamYWruaCeyHd6N-3ROypTGhjGoWz0/s400/externalizacion.jpg" width="400" /></a></div>
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
</div>
<div style="margin-bottom: .0001pt; margin: 0cm; text-align: justify;">
<span style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;">De forma simplificada, se puede decir que los costes
variables dependen del nivel de actividad, mientras que los costes fijos
dependen de la capacidad de producción. Como el nivel de producción sólo puede
alcanzar, como máximo, el límite de la capacidad de producción, normalmente hay
una parte de los costes fijos que resultan excedentarios porque corresponden a
la capacidad de producción infrautilizada. Son los costes de subactividad o
costes de ineficiencia.</span><u1:p style="color: #444444; font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;"> </u1:p></div>
<div style="margin: 0cm 0cm 0.0001pt;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">En una fase de crecimiento, la actividad
productiva de una empresa puede aumentar hasta el límite de su capacidad
productiva. A partir de ese momento, si las perspectivas de crecimiento son lo
suficientemente sólidas como para justificar razonablemente saltar a un nivel
de mayor capacidad productiva, ésta puede aumentar mediante la correspondiente
ampliación de la estructura, lo cual puede ser relativamente sencillo si la
empresa tiene o puede acceder a financiación suficiente.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt;">
<br /></div>
<div style="margin: 0cm 0cm 0.0001pt;">
</div>
<div class="MsoNormal" style="margin-bottom: 0.0001pt;">
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">En una fase de decrecimiento, el ajuste
es más difícil porque se dan una serie de factores que entorpecen la
flexibilidad de la estructura hacia abajo. Son las “rigideces a la
baja” </span><span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;"><o:p></o:p></span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;"><br /></span>
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS, sans-serif;">En nuestro próximo post trataremos de estos factores de rigidez.</span></div>
</div>
<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"></span>Rafael Delgadohttp://www.blogger.com/profile/14126680791158099611noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7357336206330603629.post-11377463243438043482013-11-18T06:54:00.000-08:002013-11-18T12:58:44.132-08:00Los "otros presupuestos"<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">Normalmente, por "presupuestos" entendemos la previsión de la cuenta de resultados. Pero el presupuesto es la planificación económica de la consecución de los objetivos de la compañía, y esos objetivos pueden ser más que los puramente de ingresos y gastos. Por tanto también son necesarios otros estados presupuestarios que permitan la fijación y control de esos otros objetivos. Son los "otros presupuestos".</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"></span><br />
<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">Quien haya visitado mi página web <span style="color: #444444;">(</span><a href="http://www.rdaconsultoria.es/"><span style="color: #444444;">www.rdaconsultoria.es</span></a><span style="color: #444444;">)</span> se habrá podido dar cuenta de que, al menos para mí, es tan importante la gestión financiera como la del propio negocio. En mi opinión, esto debe ser así porque hoy en día las empresas tienen más problemas derivados del manejo de la tesorería y la gestión de cobros y pagos que con la gestión de ventas y compras, el recurso más escaso para la operativa de una empresa es el financiero, y el resultado financiero muchas veces "se come" el beneficio operativo, más aún si a los intereses añadimos los gastos bancarios.</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"></span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">Por eso hay que considerar que entre los objetivos que se pueda proponer una empresa pueden haber algunos de carácter estrictamente financiero, como la reestructuración de su deuda y la reducción de su dependencia financiera, la minoración de los gastos bancarios y los intereses financieros, o la mejora de la financiación automática a través de la gestión de cobros y pagos. U otros, que no siendo estrictamente financieros, puedan tener implicaciones financieras que conviene tener en cuenta, como las posibilidades de financiación de operaciones de inversión o procesos de desinversión o reestructuración, o las mayores necesidades operativas de fondos derivadas del crecimiento. </span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"></span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"><span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">Por eso también hay que realizar un presupuesto de tesorería. </span>Con el presupuesto de tesorería se puede:</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"></span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">· Fijar objetivos de naturaleza financiera.</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">· Prever las necesidades financieras de objetivos económicos y de inversión.</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">· Anticipar desviaciones financieras que podrían poner en riesgo la liquidez de la empresa.</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"></span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">Pero una planificación financiera completa no puede olvidar el patrimonio de la empresa ¿La composición del patrimonio es la correcta? ¿La capitalización es suficiente o excedentaria? ¿La estructura de la deuda es la adecuada? ¿Estoy obteniendo un buen rendimiento de la inversión? ¿Y una buena rentabilidad del capital? ¿Cómo le van a afectar las medidas que tome, o si no tomo ninguna? ¿Qué imagen va a ofrecer mi empresa de solidez, solvencia o liquidez? El patrimonio de la empresa constituye todo un conjunto de elementos que también hay que gestionar y, por tanto, sobre los que se pueden establecer objetivos que incluir en un presupuesto.</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"></span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">Por este motivo, el presupuesto habría de incluir también balances previsionales y valores de objetivos de los ratios que relacionen sus masas patrimoniales. Con los balances previsionales se puede:</span><br />
<br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">· Fijar objetivos de gestión del patrimonio.</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">· Estimar las consecuencia sobre el patrimonio de decisiones sobre otras variables para conseguir otros objetivos.</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">· Controlar el equilibrio patrimonial y la salud financiera de la empresa.</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"></span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">En resumen, el presupuesto completo de la empresa debe contemplar objetivos en los tres planos de gestión posible, con los estados previsionales acordes a ellos:</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"></span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">· Objetivos de resultados: Presupuesto económico. Cuentas de resultados previsionales.</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">· Objetivos financieros: Presupuesto de tesorería. Estado de flujos de efectivo previsionales.</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">. Objetivos de patrimonio: Presupuesto patrimonial. Balances y ratios previsionales.</span>Rafael Delgadohttp://www.blogger.com/profile/14126680791158099611noreply@blogger.com0Barcelona, España41.3850639 2.173403499999949441.1944764 1.8506799999999495 41.5756514 2.4961269999999494tag:blogger.com,1999:blog-7357336206330603629.post-91466047096966809612013-11-15T12:23:00.000-08:002013-12-31T02:44:38.001-08:00Un café antes de presupuestar<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">La mayoría de empresas empiezan a presupuestar poniendo una cifra en la línea de ingresos. Otras empiezan por las líneas de gastos. Sin embargo, antes de empezar a escribir números hay que hacer algo muy importante. Hay que hacer un buen café, y empezar a pensar ... </span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"></span><span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"></span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">... ¿Estoy satisfecho con los resultados de mi compañía? ¿Dónde podría mejorar? ¿En los ingresos? ¿En el margen? ¿En los costes fijos? ¿Podría mejorar mi resultado financiero?</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">... ¿Y qué objetivos planteo para mi empresa en el futuro? ¿Crecer? ¿Mejorar el margen? ¿Aumentando precios o reduciendo consumo? ¿Bajar costes? ¿Mejorar mi liquidez y mi resultado financiero? ¿Cómo? ¿Voy a abrir nuevas líneas de negocio o reducir algunas? ¿Voy a ampliar o a retirarme de algún mercado? ... </span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">... Quiero, pero ¿puedo? ¿Qué va a hacer mi mercado? ¿Y mis competidores? ¿Qué margen de actuación tengo?</span><br />
<br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">... pensar en el objetivo a conseguir, y en cómo conseguirlo. Este es el primer punto a definir antes de empezar a escribir el primer número.</span><br />
<br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">Aprovechando que tenemos el café en la mesa, vamos a ver algunos consejos para determinar los objetivos que han de marcar los presupuestos.</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"></span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">· Tómate el café con calma. ¿Para cuándo me planteo el objetivo? ¿Para un año? No. Para cuando pueda conseguirse. Lo importante es el objetivo, no el plazo (depende, claro). El ejercicio sólo es una fracción convencional de tiempo, así que no te sientas constreñido por el tiempo. De hecho, lo mejor es plantear un objetivo a medio plazo y varias etapas para conseguirlo. Establecer la duración y la secuencia de cada etapa desde mi estado actual. Y donde corte en 12 meses, ese será el objetivo para el próximo ejercicio.</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"></span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">· Un café que te puedas pagar. Un objetivo alcanzable. Cuenta con el estado actual de la empresa, con sus posibilidades y las del mercado. Que pueda ser un objetivo a largo plazo no quiere decir que sea un desiderátum, un "wishful thinking", una "carta a los Reyes Magos". Cuando diseñes tu objetivo prueba a jugar a la "palabra tabú". Intenta no decir "quiero que" o "tengo que" para conseguir objetivos realistas.</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"></span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">· Café para todos. Invita a los responsables de todos tus departamentos e implícalos en la decisión. Diseña con ellos las etapas, la estrategia, y convierte cada paso en un objetivo a alcanzar. Interioriza el objetivo común y sus objetivos particulares en toda tu organización y alinéala con la estrategia.</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"></span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">· Pero hacedlo entre todos. Obtén de tus responsables y del resto de la organización su compromiso en la consecución del objetivo. Y vincula la remuneración de tu organización con la consecución de la parte de objetivo que le corresponde.</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"></span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">Ahora, ¿ya lo tienes? Pues ya puedes ponerte en contacto conmigo para hacer el presupuesto. Te invito a un café.</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"></span><br />Rafael Delgadohttp://www.blogger.com/profile/14126680791158099611noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7357336206330603629.post-17705146341580733762013-11-11T06:28:00.000-08:002013-11-13T08:16:34.785-08:00Otoño es tiempo de presupuestar<span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="color: #666666;">Otoño es tiempo de lluvias y de la caída de la hoja. Es
tiempo de castañas, calabazas y setas. Es tiempo de vendimia. Y es tiempo de
presupuestar. ¿Has empezado ya a presupuestar?</span></span><br />
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 8pt;">
<span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="color: #666666;">Acabamos de cerrar octubre. A algunos aún le queda aún la
campaña de Navidad, pero la mayoría, a estas alturas del año, ya tenemos “todo
el pescado vendido”. Estamos ya “en los minutos de la basura”. Y hay que
empezar a planificar el próximo ejercicio.</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 8pt;">
<span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="color: #666666;"><strong>· ¿Por qué presupuestar?</strong></span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 8pt;">
<span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="color: #666666;">Es frecuente hacer el símil entre dirigir una empresa y
conducir un coche. De hecho, dicen que el término “management”, que aquí hemos importado de EEUU, viene de la
palabra latina “maneggiare” –manejar-, que en Hispanoamérica se usa por
“conducir”. Así, si dirigir es conducir, un presupuesto es el plan de ruta. ¿Harías
un viaje sin saber a dónde vas? Yo no digo que quizás por placer no apetezca de
vez en cuando, pero aquí estamos hablando de dinero.</span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 8pt;">
<span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="color: #666666;">Hace años gestionar un negocio era mucho más fácil que ahora. Con una economía creciendo a cifras del 7% y el 8%, las empresas funcionaban solas. ¿Quién no ha hecho un presupuesto multiplicando las cuentas de resultado del año anterior x 1,05 o x 1,10? Era como ir en una balsa por un canal. Si no te movías mucho, no te hundías. Pero ahora las cosas son diferentes. Ahora estamos en medio de un estanque, en calma chicha, pero con las aguas reduciéndose bajo nuestra balsa. En esta situación, hemos de poner rumbo a un puerto e ir a él. Hemos de "dirigir" nuestra balsa a un objetivo. Hemos de planificar el viaje. Hemos de presupuestar. </span></span></div>
<div class="MsoNormal" style="margin: 0cm 0cm 8pt;">
<span style="color: #666666; font-family: Trebuchet MS;"><strong> · ¿Por qué no se presupuesta?</strong></span><br />
<span style="color: #666666; font-family: Trebuchet MS;"></span><br />
<span style="color: #666666; font-family: Trebuchet MS;">A continuación, los argumentos que más frecuentemente he oído para no presupuestar. ¿en qué grupo estás tú?</span><br />
<span style="color: #666666; font-family: Trebuchet MS;"></span><br />
<span style="color: #666666; font-family: Trebuchet MS;">· <u>"Es que no sé lo que va a pasar"</u> Claro, pues precisamente por eso. Hacer un presupuesto supone plantear un objetivo y su consecución. Su rumbo. Para ello, es lógico que se prevean razonablemente las circunstancias que puedan ocurrir, y también es razonable pensar que puedan ocurrir circunstancias no previstas. Pero fijado el objetivo y sabiendo dónde estás en cualquier momento, se trata de corregir el rumbo hacia el objetivo establecido. Si no, estas a merced de las circunstancias. Y, recuerda, ya no estás en un canal.</span><br />
<span style="color: #666666; font-family: Trebuchet MS;"></span><br />
<span style="color: #666666; font-family: Trebuchet MS;">· <u>"¿Para qué? Si luego el presupuesto no se cumple nunca".</u> En realidad, raro si se cumplen. Una vez me dijeron que los presupuestos está hechos para no cumplirse. Y casi mejor. Que no sean una limitación. Desde la fijación de objetivos y la planificación de medios a lo que ocurra después a lo largo de un ejercicio pueden pasar muchas cosas. Algunas negativas, que hay que evitar o corregir, pero otras positivas, que habrá que aprovechar. Ahora salgamos a mar abierto: si quiero ir de Barcelona a Valencia y preveo hacer escala en Castellón pero encuentro vientos y corrientes a favor, a lo mejor puedo llegar hasta Valencia sin escalas. Y, si me desvían de mi ruta y me encuentro a mitad de camino entre Castellón y Mallorca ¿Dónde voy? Quizás mejor a Mallorca.</span><br />
<span style="color: #666666; font-family: Trebuchet MS;"></span><span style="color: #666666; font-family: Trebuchet MS;"></span><br />
<span style="color: #666666; font-family: Trebuchet MS;">· <u>"En mi sector no se pueden hacer presupuestos".</u> Sí. Se puede. En todos los sectores se puede. Creo que el sector que debe ser más difícil para presupuestar debe ser el de seguros, en el que las compañías tienen que estimar el coste de sucesos probables. Y yo lo he hecho, así que se puede.</span><br />
<span style="color: #666666; font-family: Trebuchet MS;"></span><br />
<span style="color: #666666; font-family: Trebuchet MS;">· <u>"No tengo información para hacer el presupuesto".</u> Mala señal. Si no tienes datos que te sirvan para hacer el presupuesto, ¿tienes datos para gestionar la empresa? ¿Cómo sabes si vas bien o vas mal? Hay empresarios que miran el resultado de la empresa como si fuera un décimo de lotería. A lo mejor sí que los tienes pero no lo sabes. A malas, la misma cuenta de resultados. Claro, que hay que trabajarla un poquito para que tenga un formato adecuado al presupuesto y usar otras variables no contables, pero puede ser un punto de partida. Menos es nada.</span></div>
<span style="color: #666666; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">
</span>Rafael Delgadohttp://www.blogger.com/profile/14126680791158099611noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7357336206330603629.post-48800523173209975112013-10-23T14:14:00.000-07:002013-10-23T22:57:57.916-07:00Emprendedores tecnológicos ¿Hacia la burbuja tecnológica 2.0?<span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">Leo un monográfico sobre emprendedores, y aún a riesgo de ser políticamente incorrecto en esta nueva religión de la emprendeduría, digo lo que se me ocurre tras su lectura (como la de algunas otras)</span><br />
<span style="font-family: Trebuchet MS;"></span><br />
<span style="font-family: Trebuchet MS;">· Operaciones espectaculares. Cifras de vértigo. Proyectos de fin de carrera que se compran por millones. Veinteañeros multimillonarios. ¿Aquí que pasa, que no fracasa nadie? La historia la escriben los vencedores. No time for losers. Winners take it all. ¡Ah! ¿Qué tú no tienes una start-up? ¿Qué no has entrado en una rueda de financiación? Tú eres tonto, Simón. Y tonto el último. Pero es que aquí hasta el más tonto monta relojes. ¿No estaremos vendiendo demasiado triunfalismo?</span><br />
<br />
<span style="font-family: Trebuchet MS;">· Biotecnología, energías renovables, ciencias fotónicas. Todo es I+D. + i. ¿+ Y?</span><br />
<span style="font-family: Trebuchet MS;">Aplicaciones, Apps. Web. Net. Cloud. En la nube. ¿Vapor de agua? ¿Humo? Todo inmaterial. Nada material. No toques, que mancha. Pero esta gente tendrá que comer algo, ¿no? ¿Y qué hay de la economía material? ¿De eso quien se encarga? ¿Esos ya no son emprendedores? ¿O son los que no montan relojes?</span><br />
<span style="font-family: Trebuchet MS;"></span><br />
<span style="font-family: Trebuchet MS;">· ¿Cuántas aplicaciones sabes que existen? ¿Cuántas utilizas? ¿Cuántas te has bajado y no usas? ¿Cuántas no has usado nunca? </span><span style="font-family: Trebuchet MS;">Facebook, Twitter, Tuenti, G+, Linkedin ... ¿Cuántos tenemos cuentas en más de una? ¿Cuántos las tenemos todas sincronizadas? ¿Entonces, para qué tantas? ¿Eso vale? Cuentas de Facebook que hace meses que no publican nada. Cuentas de Twitter abandonadas. ¿Eso también cuenta? ¿Quién se mira todas las actualizaciones de Linkedin? El exceso de información produce desinformación. Instagram ya envía más mensajes que Facebook. Whatsapp ya tiene más usuarios que Twitter. Todo vamos a lo nuevo. Lo de ayer ya es viejo. ¿Qué queda después? ¿qué perdura? ¿En cuántos años hemos de recuperar la inversión? ¿años?</span><br />
<span style="font-family: Trebuchet MS;"></span><br />
<span style="font-family: Trebuchet MS;">· Empresas de rápido crecimiento. Millones de usuarios en un par de años. Cotización por click. Multiplicar por euros clientes que se registran gratis. Empresas que en 3 años valen decenas de millones; en 10 años, centenares. Capital semilla, capital riesgo, venture capital. Apalancamientos infinitos. Multiplicar por 10 la inversión inicial. Terra a 500. Jajaja.</span><br />
<span style="font-family: Trebuchet MS;"></span><br />
<span style="font-family: Trebuchet MS;">. ¿Burbuja tecnológica 2.0?</span>Rafael Delgadohttp://www.blogger.com/profile/14126680791158099611noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7357336206330603629.post-72817102124164223932013-10-21T14:34:00.001-07:002013-10-21T14:39:40.926-07:00La falacia de la Reforma de las Pensiones (y II)<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">Así, la última reforma de las pensiones, tiene por objeto reequilibrar el sistema, pero no en cuanto a la relación años de cotización / años de prestación, sino número de cotizantes / número de pensionistas; y cotización cobrada / prestación pagada.</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"></span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">Actualmente hay unas 900.000 personas entre 66 y 67 años de edad. Alargar la cotización estos dos años supone, crear 900.000 cotizantes más que, además, dejan de ser pensionistas. O sea, 1.800.000 en la práctica.</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"></span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">Y alargar el número de años de cotización para el cómputo de la prestación, no tiene por objeto acumular más capital y distribuirlo entre más años, sino minorar la prestación para que la misma cotización pueda repartirse entre más perceptores. Con una tasa de paro juvenil del 56%, con una tasa de paro actual del 26%, con prejubilaciones a partir de 55 años ... ¿quién espera jubilarse con el 100% de la pensión?</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"></span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">Más explícitamente, el proyecto de reforma del Gobierno actual, establece una fórmula de revalorización que cuenta, sobretodo, de manera directa o indirecta, con el saldo de las cuentas de la Seguridad Social. Las de cada momento, no las futuras. Es decir, del número de cotizantes, no de tu propia cotización.</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"></span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">Con dos límites: el 0,25 por debajo, y el IPC más el 0,25 por arriba. Teniendo en cuenta que la base de cotización es prácticamente el salario bruto ¿por dónde pensáis que van a ir los aumentos de salarios de los próximos años?</span>Rafael Delgadohttp://www.blogger.com/profile/14126680791158099611noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-7357336206330603629.post-44876652960712749612013-10-11T12:31:00.001-07:002013-10-21T14:34:36.559-07:00La falacia de la Reforma de las Pensiones<span style="color: #444444; font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">Estos días volvemos a oír hablar de reformas de las pensiones y su sostenibilidad. Y, perdonadme, pero hay una cosa que no entiendo.</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"></span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">Puedo entender lo que nos dicen de que como vivimos más años, tenemos que cotizar más tiempo y/o cobrar menos pensión cada mes para poder alargar la prestación durante una jubilación más larga. Eso lo entiendo en un sistema de capitalización, donde cada uno cotiza hasta constituir un capital que será su renta en su jubilación. Pero es que nuestro sistema es de contribución; es decir, que las cotizaciones de ahora están pagando las prestaciones de ahora, y las prestaciones del futuro han de estar pagadas por las cotizaciones del futuro. En realidad, </span><span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;">nuestro sistema es un sistema "híbrido" porque calcula la prestación como un sistema de capitalización, pero la paga como un sistema de contribución.</span><br />
<br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"><span style="color: #444444;">Con una pirámide poblacional normal y una economía con un crecimiento suficiente como para para que puedan incorporarse nuevos cotizantes a medida que se genera nuevos perceptores, el sistema funciona. P</span></span><span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"><span style="color: #444444;"><span style="font-family: Trebuchet MS;"><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;">ero evoluciones negativas de la masa de cotizantes en relación con la masa de pensionistas, pueden provocar la ruptura del sistema. </span></span></span></span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"><span style="color: #444444;"><br />
El sistema ha funcionado relativamente bien hasta hace relativamente poco. Lo suficientemente bien incluso como para que desde el año 2000 pudiera generarse una reserva a base de superávits. Y no ha sido hasta mediados de 2012 que el sistema ha entrado en déficits continuados.<br />
</span><br />
¿Qué ha pasado en ese momento? ¿Que nos hemos hecho viejos todos de repente? ¿Que nos hemos jubilado todos de repente? Pues no. Simplemente que ha sido a partir de esa fecha que se ha roto el equilibrio entre cotizantes y pensionistas. Desde el inicio de la crisis, el sistema ha "ganado" 500.000 nuevos pensionistas, pero ha perdido 3.165.000 cotizantes. Es decir, que si analizamos las cifras, ha sido más consecuencia de la evolución negativa del empleo que del envejecimiento de la población.<br />
<br />
Con lo que, en mi opinión, si los expertos están preocupados por la sostenibilidad del sistema a largo plazo me temo que sea más porque estén convencidos de que la economía no volverá a generar suficientes cotizantes, que porque la demografía genere demasiados pensionistas.<br />
</span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"></span><br />
<span style="color: #444444; font-family: Trebuchet MS;"><span style="font-family: "Trebuchet MS", sans-serif;"><span style="color: black;"></span></span></span><br />Rafael Delgadohttp://www.blogger.com/profile/14126680791158099611noreply@blogger.com0